Как принять решение быстро: Как быстро принимать любые решения

Узнайте, как принимать трудные решения за несколько простых шагов

Что вы получите, прочитав эту статью:

• Поймите, что принятие жестких решений лучше, чем нерешительность
• Изучите мощную 6-ступенчатую модель принятия решений, OOC / EMR
• Доступ к бесплатному Четыре правила принятия решений аудио-ресурс

Трудные решения существуют везде в нашей жизни.От того, какой автомобиль купить, до того, чтобы бросить или не бросить свою повседневную работу, чтобы начать новое предприятие, чтобы остаться или оставить трудные отношения, трудные решения могут быть очень обременительными и стрессовыми. Если у вас нет системы для принятия этих решений, вы часто откладываете на потом и избегаете их принятия или принимаете необдуманные решения, которые приводят к множеству проблем. Ключ заключается в том, чтобы иметь проверенный процесс для использования, когда возникают жесткие решения.

Примеры жестких решений

Примеры трудных решений показывают себя на каждом этапе нашей жизни, независимо от того, на каком этапе жизни мы находимся, где мы живем или выбранный путь карьеры.Вот лишь несколько примеров трудных решений, с которыми вы можете столкнуться:

• Выбор колледжа
• Решив вернуться к получению более высокой степени после трудоустройства
• Выбор штата или города в
• Выбор жениться или остаться независимым
• Выбор или нет (или когда) иметь детей
• Решение переместить стареющих родителей в пенсионные сообщества
• Решив развестись или поработать над несчастными или нездоровыми отношениями
• Выбор остаться сотрудником или начать свой собственный бизнес
• Выбор дома или продолжением работы
• Выбор удалить себя из вашей текущей группы сверстников
• Выбор выхода на пенсию или продолжения работы
• Выбор кого нанимать, а кого уволить

То, как вы в конечном итоге принимаете жесткие решения, может означать разницу между неудачей и успехом, а также разницу между выполнением и всепроникающим чувством пустоты.Те, кто намерен сохранять образ мыслей изобилия и видеть жизнь как происходящую для них, а не для них, всегда находятся в лучшем положении при принятии трудных решений — и справляются с последствиями этих трудных решений — чем те, кто этого не делает. Тем не менее, даже те, кто обладает этими качествами, могут время от времени бороться с тем, как принимать трудные решения.

Что вы делаете, когда сталкиваетесь с трудными решениями? Многие из нас становятся парализованными, опасаясь, что если мы примем неправильное решение, произойдут ужасные вещи.Или, может быть, мы перегружены и понятия не имеем, с чего начать. Но есть много людей, которые ежедневно принимают трудные решения, решения, которые формируют все — от стран до компаний. Так как они это делают?

Узнайте, как принять сложное решение с помощью мощной модели Тони для принятия решений

Оказывается, что принятие решений лучше всего работает, когда у вас есть система, которая разбивает ваши варианты и может предвидеть любые возможные недостатки.Здесь мы рассмотрим шестиэтапный процесс, который Тони называет OOC / EMR — что означает результаты, варианты, последствия / оценка, смягчение, решение.

Готовы начать принимать сложные решения быстро и с меньшим стрессом? Прежде чем начать, убедитесь, что соблюдаете первое жизненно важное правило принятия трудных решений:

Запишите все на бумаге.

Если вы попытаетесь сделать все в своей голове или даже на экране, ваш мозг в конечном итоге будет повторять одни и те же вещи.Вместо того, чтобы получить разрешение, каждая возможная идея создаст больше стресса, потому что вы просто вернетесь к своей первой мысли. Размещение всего на бумаге снимает это давление и помогает вам сосредоточиться. Поскольку энергия течет туда, куда направляется фокус, это помогает успокоить шум в вашей голове и является первым шагом к принятию трудных решений.

Фаза 1: OCC — итоги, варианты, последствия

1.Получите ясные результаты.

Какой результат вы получите? Почему вы хотите этого добиться? Вы должны четко понимать свои результаты и их / их порядок важности для вас. Визуализируйте свои цели и убедитесь, что все, что вы выберете, соответствует вашим ценностям и целям. Без этой ясности принимать трудные решения становится все труднее. Помните, причины на первом месте; ответы будут вторыми. Если вы не знаете причин, по которым вы что-то делаете, ваш мозг будет посылать вам смешанные сигналы, и вы не будете выполнять их.Получить как можно более конкретным здесь.

2. Знайте свои варианты.

Запишите все ваши варианты, включая те, которые изначально могут показаться надуманными. Помните: у одного варианта нет выбора. Два варианта это дилемма. Три варианта это выбор. Запишите ВСЕ возможные варианты, нравятся ли они вам или нет. Чем больше вариантов у вас есть, тем увереннее вы будете принимать трудные решения.

3. Оценить возможные последствия

Теперь посмотрите, что у вас есть.Каковы плюсы и минусы каждого варианта? Что вы получаете от каждого варианта? Что это будет стоить вам? Полностью оценив возможные последствия, вы можете лучше использовать страх, прежде чем он использует вас. Если вы четко понимаете свои цели и привержены своему видению, вы будете знать, что даже прямые последствия принятия трудных решений лучше, чем вообще никакого решения. Опять же, чем больше деталей вы сможете получить, тем лучше вы будете подготовлены к второй фазе процесса Тони «как принять жесткое решение».

Фаза 2: EMR — оценка, смягчение, разрешение

4. Оцените ваши варианты.

На этапе 2 процесса принятия трудных решений рассмотрите все свои плюсы и минусы. Размышляя о возможных последствиях, задайте себе следующие вопросы:

• Каковы возможные результаты, если я выберу этот вариант?
• Насколько важен (по шкале от 0 до 10) каждый плюс / минус с точки зрения достижения моих результатов?
• Какова вероятность (0-100%) того, что произойдет восходящий / нисходящий?
• Какова эмоциональная выгода или последствия, если этот вариант действительно должен был случиться? Это особенно важный вопрос для эмоционально жестких решений, таких как те, которые касаются ваших отношений или ваших детей.

После записи этих ответов вы, вероятно, сможете удалить некоторые параметры из своего списка. Видите, вы уже приближаетесь к лучшему решению.

5. Смягчить ущерб.

Для каждого из ваших оставшихся вариантов, теперь пришло время рассмотреть недостатки. Мозговой штурм альтернативные способы устранения или уменьшения этих недостатков. Опять же, чем больше идей вы можете придумать, какими бы надуманными они ни были, вы будете лучше подготовлены к таким потенциальным последствиям.Причина, по которой эти жесткие решения обычно заключаются в том, что может произойти, если будет принято неправильное решение. Эта часть процесса принятия решений важна, потому что она позволяет вам заранее определить, как справиться с какими-либо последствиями в случае их возникновения.

6. Решить.

Время для большого финиша. Исходя из наиболее вероятных последствий, выберите вариант, обеспечивающий максимальную уверенность в том, что вы достигнете желаемых результатов и потребностей. Это ваш лучший вариант — и поскольку вы рассматривали множество других возможностей, вы знаете, что это правда.Это поможет вам преодолеть промедление при принятии жестких решений и избежать самого смертоносного решения из всех: бездействия.

Решите, что независимо от того, что произойдет, этот вариант даст вам победу. Даже если ваше трудное решение закончится тем, что является технически неудачей, вы все равно можете выбрать, что это значит для вас. Вместо того, чтобы воспринимать это как неудачу, вы можете рассматривать это как учебный опыт или отправную точку, чтобы идти в другом направлении.

Теперь все, что осталось, — это разработать план реализации, а затем предпринять масштабные действия.

Борьба со страхом принимать жесткие решения

Очень важно иметь хороший процесс для принятия трудных решений. Но также важно понять, почему многие из нас так боятся принимать сложные решения. Главная причина, по которой люди боятся этих решений, заключается в том, что они боятся, что все не получится, как запланировано.Они позволяют страху мотивировать процесс и ждут, пока у них не будет абсолютной уверенности, что все получится, прежде чем двигаться вперед. Проблема в том, что никогда не будет абсолютной уверенности в отношении любого решения. В какой-то момент вам просто нужно рискнуть. Принимать и воспринимать красоту неопределенности гораздо проще, когда у вас есть процесс, к которому можно прибегнуть. Если вы использовали хороший процесс принятия решений, такой как метод OOC / EMR, вы можете ослабить этот страх, зная, что выбрали лучший из возможных вариантов.Тем не менее, вы никогда не сможете гарантировать результат — единственное, что вы можете сделать, это принять меры и быть готовым справиться с последствиями.

Помните, что лучше принимать жесткие решения и контролировать, чтобы увидеть, нужно ли вам изменить свой подход, чем оставаться парализованным в нерешительности. Узнайте больше о четырех правилах эффективного принятия решений и попрощайтесь с тем, чтобы быть перегруженным принятием сложных решений.

Нужна помощь в принятии трудного решения?

Не принимайте другое важное решение, не слушая Четыре Правила принятия решений . Воспользуйтесь преимуществом БЕСПЛАТНОГО звука от Тони Роббинса.

,

Как принимать (правильные) решения

Как генеральный директор, ваш самый большой рычаг в принятии решений. Фактически, когда вы пересекаете раннюю стадию компании, две самые важные (и частые) вещи, которые вы в конечном итоге делаете, — это принятие решений и общение. Итак, если решения, которые вы принимаете, могут принять или сломать ваш стартап, как вы принимаете правильные решения?

Основываясь на своем обучении за последние 5 лет, я понял, что есть 3 ключевых атрибута принятия решений

Воздействие — , сколько жизней оно затрагивает, как долго оно будет влиять, существенно ли оно влияет на ключевые показатели и т. Д. ,

Сложность — и с точки зрения сбора данных, вам необходимо принять это решение, и когда-то было решено усилие, которое переходит в исполнение. вообще.

Пока вы оцениваете каждое решение по этим трем параметрам, ваша конечная цель состоит в том, чтобы оптимизировать следующие две вещи:

Скорость — правильное решение принимается быстро> неправильное решение принимается быстро> правильное решение принимается медленно> неправильное решение принимается медленно.Да, скорость , что важно для , неправильное решение, принятое быстро, на самом деле лучше, чем правильное решение, принятое медленно. Это потому, что теоретически ни одно решение не является полностью необратимым (кроме изменения формы жизни). Поэтому, даже если вы примете неправильное решение, вы можете быстро изменить его. А поскольку вы действительно не теряете что-то, совершая ошибки (вы учитесь и становитесь умнее в следующий раз), быстрое изменение неправильного решения лучше, чем правильное решение, принимаемое медленно.

Conviction — если оставить в стороне очевидные ситуации, в которых очевиден правильный выбор (например, прыгать ли перед скоростной машиной), в большинстве нечетких реальных ситуаций любое решение может оказаться правильным если выполнено с осуждением.Это потому, что правильность решения не может быть определена во время его принятия, но в момент его полного исполнения. Так что, если вы полностью убеждены, ваше исполнение обязательно приведет к успеху.

Наложение трех параметров — влияние, сложность и обратимость можно продемонстрировать на диаграмме Венна ниже. Круг воздействия означает решение с высокой отдачей, решение сложности означает высокую сложность, а решение обратимости означает низкую обратимость.

Принятие решений

Несмотря на то, что на диаграмме есть различные разделы, их можно в целом разделить на два — решения с низким и высоким воздействием.Давайте начнем с решений с низким уровнем воздействия.

Решения с низким уровнем воздействия

Если вы находитесь в роли, где вам нужно принимать как можно больше решений, делегируйте решения с низким уровнем воздействия. Если вы не можете делегировать эти решения, замените процесс принятия решений процессом. Определите процесс так, чтобы вам не приходилось тратить умственные усилия каждый раз, когда нужно будет принять повторное решение с низким уровнем воздействия.

В сегменте с низким уровнем воздействия давайте сначала рассмотрим решения, относящиеся к категории C — это решений с низким уровнем воздействия , которые представляют собой комплексные и с низкой обратимостью .Хорошим примером этого является то, какую домашнюю службу использовать для вашего офиса. Решение является сложным, потому что вам придется встретиться с кучей агентств, получить их цитаты и затем согласовать одно — это может занять до нескольких недель. Он имеет низкую обратимость, потому что после того, как вы сядете на борт, у вас уйдет не менее 6 месяцев, прежде чем вы поймете, что он не работает, а затем процесс выбора начнется заново. Но это малоэффективное решение, потому что домашнее хозяйство — довольно распространенная вещь. Есть достаточно хороших поставщиков услуг, и, хотя важно иметь хороший сервис (это гигиена), наличие хорошего сервиса не меняет игры, так как преимущества хорошего обслуживания довольно ограничены.

Гигиенические решения — это не очень важное решение, потому что я считаю, что влияние решения определяется положительным эффектом, который оно создает. Поэтому, насколько это возможно, делегируйте эти решения с низким уровнем воздействия, высокой сложностью и низкой обратимостью. И если вы не можете этого сделать, оптимизируйте решение по скорости над чем-либо еще.

Существует два других типа решений в секции с низким уровнем воздействия — с высокой обратимостью, высокой сложностью и с низкой обратимостью, низкой сложностью .Для первых обратимость высока, поэтому примите быстрое решение и поверните вспять, если вы не правы. Что касается последнего, сложность низкая, поэтому быстро соберите факты и основы, которые выберут наилучший из доступных вариантов. Мой сильный совет: « Не изобретай колесо ». Если вы можете узнать лучшие практики или кто-то уже делал это раньше, просто следуйте по их стопам. Помните, что это решения с низкой отдачей, поэтому преимущество принятия решения A + не будет оправдывать затраченное на него время.

Решения с высокой отдачей

Несмотря на то, что нужно все же оптимизировать скорость в решениях с высокой эффективностью , я бы не рекомендовал спешить с ними. Кроме того, во многих случаях оптимизация для убеждения может быть важнее, чем скорость. Давайте посмотрим на различные решения, которые попадают в этот раздел.

Первая категория — это решения, которые попадают в раздел A — с высокой отдачей, низкой обратимостью, но низкой сложностью . Есть не так много решений, которые попадают в эту категорию, потому что, как правило, решения с низкой обратимостью также являются сложными.Однако пример тому, какие факультативы выбрать в колледже. Я называю это большим влиянием, потому что факультативы, которые вы выбираете, могут пригодиться позже в жизни. Они могут открыть альтернативные пути карьерного роста или помочь выработать иной взгляд на вашу основную работу. Это решения низкой сложности, потому что можно объединить здравый смысл с врожденными интересами, чтобы определить полезный список факультативов. Однако, когда мы обычно ошибаемся в этих решениях, это не продумывая их должным образом. Например, студенты часто упускают хорошие курсы по выбору, потому что они слишком ленивы, чтобы записаться на них рано.Риск здесь не в том, что вы примете явно неправильное решение, это маловероятно, так как это решение с низкой сложностью, но если вы не продумаете одно из них, то оно весьма подвержено принятию неоптимального выбора и упускает потенциально большой потенциал роста. Таким образом, идея заключается в том, чтобы оптимизировать для роста.

Вторая категория решений, которые относятся к разделу B — с высокой отдачей, высокой сложностью, но высокой обратимостью . Пример тому — вы столкнулись с клиентом, у которого есть интересный вариант использования, но продукт его не поддерживает.Если это работает, то может быть большим преимуществом, но вы не уверены, стоит ли это времени и усилий (сложность не в том, чтобы принять решение, а выполнить его позже). Я видел, как большинство компаний очень быстро принимают эти решения, когда они маленькие, но с ростом они впадают в паралич анализа. Поскольку решение имеет высокую степень обратимости, вы всегда можете отключить его, если оно не работает. Фактически в 9 из 10 случаев вы в конечном итоге отмените решение — отключите экспериментальный продукт / функцию.Но дело не в 9 неправильных решениях, а в одном правильном решении, которое создает с высоким потенциалом . Поскольку вы оптимизируете скорость в этих решениях, идеальным будет максимально уменьшить сложность — уменьшить масштаб эксперимента или выработать простую стратегию выполнения. Вы также хотите немного оптимизировать для убеждения, потому что вы не хотите оказаться в ситуации, когда вы запускаете эксперименты и капризно их закрываете. Самый идеальный способ принять эти решения —

,

,
• , принять решение быстро, но потратить время на определение успеха эксперимента — что может случиться, если вы скажете, что это был отличный эксперимент.Определите несколько объективных критериев, которые можно легко измерить для успеха.
• посвятить ему определенное время. Вы знаете, что он не будет успешным в одночасье, поэтому выделите минимальное количество времени и оцените критерии успеха во время него. Есть только 3 результата — успех, неудача и не могу сказать. Что делать в первых двух, очевидно. В тех случаях, когда вы не можете сказать, если вы по-прежнему убеждены, продлите время на разумную сумму и оцените снова в конце. Если у вас все еще нет ответа, я бы не рекомендовал расширять его.
• документируют процесс принятия решения — почему вы приняли это решение, какие факторы вы учитывали и т. Д. Это поможет вам в принятии будущего решения.

Еще один пример решений, которые попадают в раздел B , — это сложность в принятии самого решения, а не в его исполнении. Допустим, вы не использовали PR в качестве маркетинговой стратегии, и вы хотите попробовать его. Это обратимое решение, потому что вы, как правило, начинаете с внешнего пиар-агентства и переводите его в штат, только если оно работает — поэтому, если агентство не работает, вы можете отменить свое решение.Кроме того, если агентство не сможет продемонстрировать успех, вполне вероятно, что этот результат не будет отличаться, если вы попробуете это на месте.

Это решение с высокой сложностью , потому что вам нужно не только определить и привлечь правильное PR-агентство, вы также должны убедиться, что у вас есть правильные внутренние системы для использования работы агентства. Здесь решение попробовать PR должно быть достаточно быстрым (вы будете удивлены тем, как много людей думают о столь значительных, очень обратимых решениях).Но вам нужно потратить много времени на выполнение.

Существует простой способ сделать все правильно — не изобретать велосипед. Ищите того, кто уже сделал это, и следуйте их советам.

Самые жесткие решения

Из всех решений, которые вам придется принять, самые жесткие относятся к разделу D — с высокой отдачей, высокой сложностью и с низкой обратимостью . Не только вы потратите время на принятие этих решений, но и после их принятия также будет трудно их отменить.Это такие решения, где я бы оптимизировал для убеждения по скорости . Потому что в процессе принятия решений, несмотря на то, что вы соберете много данных, проведите значительный объем исследований и примите несколько мнений, в конце концов вам придется выполнить , как вы считаете, . В эту категорию попадают такие решения, как покупка дома, вступление в брак или существенное изменение стратегии вашей компании.

Мы столкнулись с ситуацией, когда нам пришлось существенно изменить стратегию компании, это был не полный поворот, а довольно существенное изменение.В течение 4 лет мы сначала занимались сообществом, а затем однажды решили стать корпоративной SaaS-компанией. Это должно было иметь далеко идущие последствия для компании. Это означало, что все команды должны были быть перераспределены, несколько товарных линеек продуктов должны были быть убиты, несколько неброских бизнес-моделей должны были быть закрыты, некоторые роли стали бы излишними, и большинство людей должно было пройти переподготовку. И в довершение всего, все в организации должны быть переориентированы на новую миссию компании. Воздействие было колоссальным!

Вы просто не можете быстро переходить к таким решениям, и вы редко принимаете эти решения в определенный момент времени.Мысли о таких решениях появляются в вашей голове задолго до того, как вы сознательно начинаете думать о них. Как только вы решите, наступает этап исследования. Вы должны заниматься обширными исследованиями — анализировать ваши данные, проводить конкурентные исследования, просматривать сторонние отчеты и публичные данные и, прежде всего, общаться с множеством людей. Самое важное в таких решениях — иметь условие с фиксированным желаемым конечным состоянием. Это означает, что у вас есть полная ясность относительно , где вы хотите быть и , почему , даже если вы не знаете как или , когда .

С помощью этой метрики «северная звезда», этого не подлежащего обсуждению результата вы начинаете отображать а) где вы находитесь сегодня и б) каковы возможные пути для вас быть там, где вы хотите быть (ментальная карта — отличный способ наметить что-то вроде этого). Когда вы создаете эту карту разума, соберите подробные данные для каждой точки на карте и объективно оцените, как каждая точка совпадает с вашим фиксированным желаемым состоянием конечного состояния.

Несмотря на то, что для любого решения важно иметь ограничение по времени, его следует сознательно замедлять.Это потому, что не только вам придется проводить обширные исследования, но, что более важно, вы должны создать твердое убеждение в отношении решения, которое вы собираетесь принять. По мере того, как вы просматриваете карту ума, день за днем, дискуссии за дискуссией, постепенно становится ясно, какое решение вы должны принять. И постепенно решение погрузится в вас. Это очень важное решение, которое вы, скорее всего, не сможете изменить, поэтому независимо от того, что вы решите, вам придется не только жить, но и наслаждаться и благовествовать (по крайней мере, в случае стратегических изменений, потому что вам нужно выходить из и убедить внутренних и внешних заинтересованных сторон).Так что, если вы полностью не куплены, это решение обязательно потерпит неудачу.

Если вы используете приведенную выше диаграмму Венна для классификации ваших решений и оптимизации их для скорости и убежденности, вы поймете, что в большинстве случаев это не столько присущая сложность решений, сколько сложность, которую мы создаем, не будучи объективными и переосмыслением вещей.

Большинство из нас склонны ставить важные решения в раздел D , когда они действительно принадлежат другим разделам.Например, люди спрашивают меня, как мне удалось оставить свою шикарную, высокооплачиваемую работу в Google и окунуться в неуверенность стартапа без какого-либо предыдущего опыта. 99,9% определили это решение в с ударопрочностью , с низкой обратимостью и с высокой сложностью в секции Несмотря на то, что он очень эффективен и, возможно, даже сложен, он определенно не обладает низкой обратимостью. Если это не сработает, всегда можно вернуться к корпоративной работе, возможно, даже на более выгодных финансовых условиях.Мы даже уменьшили сложность, решив, что мы не запустим, если у нас не будет капитала, достаточного, чтобы поддерживать нас в течение года. Тогда это было все о поиске инвестора акселератора / ангела, который помог бы нам запускать. Мы существенно изменили решение с с низкой обратимостью и с высокой сложностью на с высокой обратимостью и с низкой сложностью. Я написал об этом более подробно здесь.

Весь смысл вышеприведенной матрицы состоит в том, чтобы помочь вам вывести решения из раздела D .

В дополнение к вышесказанному, у меня есть еще несколько уроков:

Вы принимаете несколько хороших решений, принимая множество неправильных решений. , Мы часто недооцениваем роль подсознания в принятии решений. Человеческий инстинкт, интуитивное чувство, которое мы все нашли чрезвычайно полезным в критических ситуациях, не является умственным умением, которое существует с рождения, а развивается за определенный период времени.Это проявление непрерывного изучения человеческого разума, и оно находится в тех частях нашего мозга, которые наше сознательное я не может вызвать по желанию. Единственный способ отточить наш инстинкт — это поставить себя во множество ситуаций принятия решений, сознательно принимать наилучшие возможные решения с помощью имеющейся информации, не беспокоясь о том, что ошибаешься. И хотя в большинстве случаев вы ошибаетесь, поскольку вы сознательно думаете, принимая множество решений, наше подсознание выявляет закономерности, скрытые в, казалось бы, не связанных наборах данных, и жестко их связывает в нашем разуме.Поэтому, когда в следующий раз вы столкнетесь с подобной ситуацией, с которой вы, возможно, сталкивались в той или иной форме в прошлом, даже если вы не в состоянии вспомнить точную ситуацию, ваш инстинкт способен соответствовать шаблону и указывать вам на правильное решение.

Не изобретай велосипед

Я, наверное, несколько раз говорил это утверждение в этом посте, потому что не могу на этом остановиться. В 99% случаев решения, которые мы принимаем, уже были приняты кем-то другим. Большинство человеческих жизней не очень отличаются, потому что то, через что вы проходите, вероятно, миллионы людей, которые прошли через те же ситуации.Так что это действительно здравый смысл — выходить на улицу и искать людей, которые делали подобные вещи в прошлом и учиться на своих успехах и неудачах. Хотя кажется очевидным, люди редко делают это. Возможно, это потому, что принятие решения дает нам ощущение силы, поэтому сказать, что давайте сделаем то, что уже сделали 5 других великих людей до нас, не очень впечатляет. Или, может быть, это потому, что мы настолько пьяны своими собственными решениями, что мы не хотим знать, что можем ошибаться, и, следовательно, мы не ищем советов других людей.Или какова бы ни была причина, одна вещь довольно очевидна, мы по отдельности знаем гораздо меньше, чем то, что мы все знаем вместе.

Что я сделал, чтобы эффективно обратиться за советом к другим людям, так это

• , чтобы в качестве моих наставников было 2-3 человека (которые, на мой взгляд, умнее меня), и каждый раз, когда я сталкиваюсь с сложной ситуацией, я быстро выбираю их мозги. Неважно, принимаю ли я их мнение или нет, по крайней мере, это дает мне другую точку зрения.
• , чтобы вести список запутанных ситуаций, которые я видел в прошлом.Всякий раз, когда я сталкиваюсь с кем-то, кто является умным в определенной области, я задаю им кучу вопросов из этого скользящего списка.

Уменьшите количество решений, которые вы принимаете

Это не противоречит моему первому замечанию. Сначала все сводится к тому, чтобы вы оказались в максимально возможном количестве ситуаций и приняли больше решений. Но с течением времени, когда вы становитесь взрослым, ваша ценность не в том, чтобы принимать много решений, а в том, чтобы принимать как можно меньше решений. Когда вы создаете систему, в которой вы пытаетесь сократить количество принимаемых вами решений, происходит следующее:

• вы начинаете давать другим возможность принимать решения, тем самым устраняя единую точку отказа (вас) и повышая надежность процесса принятия решений.
• вы создаете процессы, которые гарантируют, что большинство решений не будут приняты, если вы недоступны
• вы позволяете себе делать меньше , беспощадно спрашивая себя, действительно ли вы должны принять это решение
• , через которое вы проходите шум для определения тех решений, которые являются наиболее важными, и вы сосредотачиваете на них всю свою энергию — ваш результат будет значительно лучше

Принятие решений — это больше науки, а не искусства.Вы тщательно собираете данные, принимаете множество решений, документируете свои решения и учитесь на ошибках, а также обращаетесь за советом к людям, умнее вас.

Похожие

Теги

Подпишитесь, чтобы получать ежедневные обзоры лучших технических историй!

Не задумывайтесь: 5 советов для ежедневного принятия решений

В прошлом году в интервью я спросил известного графического дизайнера Джеймса Викторе, что сделало его таким эффективным. Его простой ответ: «Я принимаю решения». Ежедневно мы принимаем сотни, если не миллионы микро-решений — от того, на чем сфокусировать нашу энергию, до того, как реагировать на электронную почту, и на что есть на обед. Вы можете легко утверждать, что принятие лучшего (и более быстрого) лица, принимающего решения, было бы самым быстрым путем к повышению вашей ежедневной производительности.

После исследования я узнал, что нет жестких и быстрых правил для принятия решений. (Если только!) Есть, однако, ряд интересных тенденций, которые влияют на то, как мы принимаем решения, о которых мы все должны знать. Вот краткий обзор некоторых из ключевых открытий в искусстве принятия решений:

1. Сатисфайерс против максимизаторов.

, придуманный экономистом Гербертом Саймоном в 1956 году, «удовлетворительный» — это подход к принятию решений, в котором приоритет отдается адекватному решению , , а не оптимальному , .Гретхен Рубин подытоживает разницу между двумя типами лиц, принимающих решения, в посте в проекте «Счастье»:

Сатисфистеры — это те, кто принимает решение или предпринимает действия после того, как их критерии выполнены. Это не значит, что они соглашаются на посредственность; их критерии могут быть очень высокими; но как только они найдут машину, гостиницу или соус для пасты, которые обладают желаемыми качествами, они будут удовлетворены. Максимизаторы хотят принять оптимальное решение. Поэтому, даже если они видят велосипед или фотографа, который, кажется, отвечает их требованиям, они не могут принять решение до тех пор, пока не рассмотрят каждый вариант, поэтому они знают, что делают наилучший возможный выбор …

В увлекательной книге «Парадокс выбора» Барри Шварц утверждает, что довольные люди, как правило, счастливее, чем максимизаторы.Максимизаторы должны тратить гораздо больше времени и энергии на принятие решения, и они часто беспокоятся о том, действительно ли они делают лучший выбор.

Можно подумать, что максимизаторы, по крайней мере, будут довольны своим решением после всей этой работы, но нет! Как известно любому, кто когда-либо исследовал возможную болезнь в Интернете, больше информации не обязательно приводит к спокойствию или лучшему принятию решений.

Еда на вынос : Сбор дополнительной информации всегда происходит за плату.Нам лучше установить наши критерии для принятия решения заранее (например, «Я позвоню, когда узнаю X, Y и Z»). Получив эту информацию, сделайте выбор и двигайтесь дальше.

2. Как меньше может быть больше.

Психолог Герд Гигеренцер, чья работа была упомянута в бестселлере Malcolm Gladwell Blink , утверждает, что мы созданы для того, чтобы принимать умные мгновенные решения на основе ограниченной информации. На самом деле его исследования показывают, что мы делаем это постоянно. Здесь Newsweek аккуратно суммирует выводы Gigerenzer о стратегии «Возьми лучшее», которую большинство людей используют для принятия решений:

«Бери лучшее» означает, что ты рассуждаешь и рассчитываешь только столько, сколько тебе абсолютно необходимо; тогда вы останавливаетесь и делаете что-то еще.Так, например, если есть 10 частей информации, которую вы могли бы взвесить при тщательном решении, но одна часть информации явно важнее других, то этой части информации часто достаточно, чтобы сделать выбор. Вам не нужен отдых; другие детали просто усложняют вещи и тратят время.

Gigerenzer продемонстрировал это в лаборатории. Он попросил большое количество родителей рассмотреть сценарий, в котором их ребенок просыпается после полуночи от одышки, хрипов и кашля.Им говорят, что доктор может сделать визит на дом за 20 минут; это врач, которого они знают, но ему все это не нравится, потому что он никогда не слушает их мнение. Кроме того, они могут отвезти своего ребенка в клинику за 60 минут; врачи там неизвестные, но по репутации хорошие слушатели. Какой выбрать?

В конце концов, почти все родители основывали свое решение только на одной ключевой информации: был ли доктор хорошим слушателем или нет. В этом свете время ожидания и другие факторы были не так важны.

Еда на вынос: Мы разработаны для такой быстрой обработки информации, что «быстрое познание» — решения, возникающие в результате серьезного мышления, основанного на здравом опыте, — может показаться более инстинктивным, чем научным. Доверься своей интуиции.

3. Три вида интуиции.

В творческом и деловом мире много говорят об интуиции и (см. Выше) «доверяют своей интуиции». Но что это на самом деле означает? Это не так просто, как вы думаете. Профессор Колумбийской бизнес-школы Уильям Дагган считает, что существует три различных типа интуиции:

Обычная интуиция — это просто чувство, интуиция.Интуиция эксперта — это быстрое суждение: когда вы мгновенно узнаете что-то знакомое, то, как теннисный профессионал знает, куда пойдет мяч от дуги и скорости ракетки соперника… Третий тип, стратегическая интуиция, не является смутным чувством, как обычная интуиция , Стратегическая интуиция — это ясная мысль … Эта вспышка понимания, которая у вас была прошлой ночью, может решить проблему, о которой вы думали в течение месяца … Интуиция эксперта всегда быстра, и она работает только в знакомых ситуациях. Стратегическая интуиция всегда медленная и работает для новых ситуаций, когда вам нужны ваши лучшие идеи.Это различие имеет решающее значение, потому что экспертная интуиция может быть врагом стратегической интуиции. По мере того, как вы становитесь лучше в своей работе, вы узнаете закономерности, которые позволяют быстрее и быстрее решать похожие проблемы. Это экспертная интуиция на работе. В новых ситуациях вашему мозгу требуется гораздо больше времени, чтобы найти достаточно новых связей, чтобы найти хороший ответ.

Вспышка проницательности происходит в одно мгновение, но на это может уйти недели. Вы не можете спешить. Но ваша экспертная интуиция может увидеть что-то знакомое и быстро принять решение.Дисциплина стратегической интуиции требует от вас осознать, когда ситуация является новой, и отключить вашу экспертную интуицию. Вы должны отключить старые точки, чтобы новые соединялись самостоятельно.

Еда на вынос: Мы должны доверять нашей экспертной интуиции (основываясь на опыте), когда выбираем знакомые проблемы. Но когда нам нужно прорывное решение, мы не должны спешить с выводами.

4. Почему мы должны доверять опыту. (Любой опыт.)

Психолог Дэниэл Гилберт, автор бестселлера , спотыкаясь о счастье , изучает когнитивные искажения, которые мы используем для принятия решений.По словам Гилберта, мы не принимаем очень рациональных решений в большинстве случаев, и при этом мы не особенно хороши в прогнозировании того, что сделает нас счастливыми. (Подробнее об этом см. В его великолепном выступлении на TED.) Гилберт утверждает, что если у нас нет знаний или опыта для принятия решения, лучший способ действий — просто спросить кого-то еще. Говорит Гилберт:

Во многих сферах жизни опыт одного случайно выбранного другого человека может превзойти ваше собственное предположение в два раза … Нам всем нравится поездка в Париж лучше, чем операция на желчном пузыре; все предпочли бы сделать комплимент, чем прижать большой палец к полу.Различия между вами и другими людьми настолько незначительны, что вам лучше предсказать, как вам что-то понравится, просто спросив одного случайно выбранного человека, как ему это нравится.

Еда на вынос: Если вы боретесь с трудным решением, проконсультируйтесь с другом или коллегой, который был в вашей ситуации раньше. Их понимание, вероятно, будет значительно более ценным, чем почти любое исследование.

5. Выбор сражений.

Стоит обдумать некоторые решения, например, как справиться с рискованной ситуацией с клиентом.Другие, например, решить, какую марку зубной нити вы покупаете, это не так. Джона Лерер, автор книги «Как мы решаем» , отмечает, что нас постоянно запугивают, когда мы чувствуем, что тривиальные решения невероятно важны:

Современный рынок — это заговор, чтобы запутать, обмануть ум и заставить поверить, что наш самый банальный выбор на самом деле чрезвычайно важен. Компании тратят целое состояние, пытаясь убедить нас, что только их зубная паста будет чистить наши зубы, или что только их моющее средство удалит пятна с нашей одежды … Почему средняя аптека содержит 55 вариантов зубной нити и более 350 видов зубной пасты? В то время как все эти продукты предназначены для обслуживания определенных потребительских ниш, они заканчивают тем, что вводят мозг в заблуждение, полагая, что выбор нити — игра с высокими ставками, так как это чертовски сложно.И поэтому мы попадаем в зыбучие пески при принятии решений.

Еда на вынос: Спросите себя, действительно ли это решение имеет такое значение. Если это не так, прекратите зацикливаться на этом и просто позвоните!

,