Как повысить производительность труда: Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

10 способов повысить производительность сотрудников

Мотивированные люди работают с большей отдачей, а это позитивно влияет на доход и рейтинг компании. Решить вопрос эффективности – первоочередная задача руководителя, который хочет добиться успеха. Какие же существуют способы вовлечь сотрудников в работу?

Как повысить продуктивность сотрудников?

Человеческий ресурс важен как для крупного, так и для малого бизнеса вне зависимости от того, на чем специализируется компания. Если сотрудники довольны и действительно увлечены работой, то их производительность труда возрастет, что окажет позитивное влияние на развитие бизнеса.

Даже небольшие изменения в правилах корпоративной культуры могут значительно повысить уровень эффективности. Это позволит добиться лучших результатов за более короткий период, а также сэкономить ресурсы, которые тратятся на выполнение ненужных задач.

Мотивированный работник положительно влияет на атмосферу в коллективе, а вот невовлеченный в процесс человек вносит элемент хаоса, понижает общую эффективность труда и мотивацию. Задача руководителя при этом – изменить ситуацию, а также сформировать у сотрудника позитивное отношение к работе.

1. Поощрение сотрудников

Членов коллектива обязательно нужно поощрять и вознаграждать. Речь идет не только о выплатах премий и повышении зарплаты за качественно выполненную работу, но и об устной мотивации. Сотрудникам необходимо говорить, что они хорошо потрудились, но, кроме этого, давать конструктивную критику. Стимулы должны быть персонализированы: эффективнее всего оценивать работу каждого отдельно, а не общие результаты.

Выделять успехи членов команды важно, чтобы мотивировать их на дальнейшие свершения, а также повысить интерес остальных сотрудников к работе. Если люди будут видеть, что усилия вознаграждаются, они постараются выполнять свои обязанности лучше.

2. Инструменты для работы

Сотрудников важно обеспечить максимальным количеством инструментов, необходимых как для работы, так и для ее контроля. Это качественная техника с лицензионными программами, приложения и электронные средства для совместной работы: задачники Trello, базы для хранения файлов наподобие Google Drive, рабочие чаты в различных мессенджерах.

Чтобы новые люди в компании знали обо всех возможностях предоставляемых инструментов, нужно обучить их работе с техникой, программами и приложениями. Ведь на продуктивность может повлиять такая мелочь, как недостаточно хорошее владение таблицами, документами Google или низкая скорость набора текстов.

3. Делегирование обязанностей и автономия

Один из лучших способов повысить производительность – дать сотрудникам возможность самостоятельно отвечать за выполнение задач, свободно распоряжаться своим временем и ресурсами. Хороший руководитель не контролирует каждый шаг, словно не доверяет работнику ни в чем – это сильно угнетает, демотивирует и снижает эффективность труда. Вместо этого лучше проверять и анализировать результаты, оставив ответственность за способ и скорость выполнения на подчиненном.

Грамотный менеджер умеет делегировать обязанности: это рискованно, но необходимо для повышения мотивации и удовлетворенности коллектива. Если дать ответственным сотрудникам возможность получить и проявить навыки управления, это принесет пользу компании, а людям – чувство удовольствия от работы.

4. Коммуникация и обратная связь

Грамотно выстроенная связь с сотрудниками – залог успеха компании. Важно, чтобы общение было двусторонним, а руководители не только информировали подчиненных, но и выслушивали их предложения. Менеджеры, которые умеют четко ставить задачи и давать качественный фидбэк, повышают производительность сотрудников и мотивируют их работать усерднее.

Необходимо демонстрировать, что мнение каждого работника важно для компании: не только слушать, но и принимать во внимание просьбы по улучшению условий труда, рабочих процессов, инструментов для реализации поставленных целей. Сотрудник, к мнению которого прислушиваются, чувствует себя нужным и трудится с большей продуктивностью.

5. Забота о благополучии сотрудников

Поощрять членов команды на всех уровнях, заботиться об их физическом и ментальном здоровье – ключевой метод повышения производительности и вовлеченности сотрудников в дела компании. Принципа заботы о благополучии работников Workplace Wellness придерживаются такие корпорации, как Google и Microsoft, это мировой тренд в области HR.

WW – это система для формирования здоровой коммуникативной культуры, конструктивного коммуницирования и повышения вовлеченности. Направление предполагает заботу о физическом состоянии работников, ментальном здоровье, пропаганду здорового образа жизни и многое другое.

Узнать больше о принципах Workplace Wellness можно из новейших исследований и статей об управлении персоналом, а также на таких тематических мероприятиях, как w2 conference Moscow.

6. Гибкий график и удаленная работа

Чтобы сотрудники ощущали себя довольными, счастливыми и полными сил, необходимо обеспечить им баланс между работой и личной жизнью. Это предполагает возможность работать по гибкому графику, брать официальный отпуск, дополнительные выходные в случае необходимости и без лишних бюрократических проблем.

Удаленные работники более продуктивны: они работают больше часов, реже берут больничные. Подобные показатели позволяют существенно экономить на содержании огромного офиса, а также повышать производительность труда. Многие международные и отечественные компании активно нанимают на работу удаленных работников (GitHub, AdMe, «Яндекс») и платят за выполненные задачи, а не проведенное в офисе время.

7. Доступ к соцсетям

Люди используют социальные сети на работе по разным причинам: одни для расслабления, другие – для улучшения социальных контактов в профессиональной сфере. Независимо от причин, запрет соцсетей на работе может вызвать негатив со стороны сотрудников – люди будут считать, что их слишком тщательно контролируют, им не доверяют. Согласно исследованиям Evolv, опытные пользователи соцсетей эффективно работают в режиме многозадачности и довольны работой.

не все специалисты по управлению персоналом придерживаются мнения, что использовать социальные сети допустимо в рабочее время. Во всяком случае, если уж и запрещать подобные ресурсы, то не полностью: в компаниях со строгой трудовой дисциплиной на общение в мессенджерах и соцсетях необходимо выделять небольшие официальные перерывы.

8. Хороший соцпакет и бесплатное обучение

Скидки и программы лояльности для сотрудников, страховка или медицинское обслуживание на рабочем месте, возможность посещать спортивные секции – все это привлекает людей и повышает уровень их удовлетворенности работой. Дополнительные возможности, которые компания предоставляет сотрудникам, помимо зарплаты, также повышают корпоративный дух.

Если позволить сотрудникам обучаться за счет организации, повышение эффективности труда не заставит себя ждать. Действительно хорошие работники охотно используют возможность улучшить квалификацию и навыки, а затем использовать их на практике. Бесплатное обучение не только мотивирует, но и дает новые инструменты для улучшения производительности.

9. Анализ и измерение производительности

Чтобы понять, насколько действенны те или иные способы мотивации, необходимо измерять и учитывать конечные результаты. Для этого пригодится система KPI, с помощью которой определяются основные показатели каждого сотрудника, норма достижения целей и денежное вознаграждение. Работники при этом должны регулярно видеть свои результаты и результаты своих коллег. Таким образом создается атмосфера здоровой конкуренции, а это ведет к росту продуктивности труда.

10. Формирование корпоративной культуры

Счастливые, реализованные на рабочем месте сотрудники трудятся усерднее и показывают хорошие результаты. Для благополучия членов коллектива важны не только вознаграждение или устная мотивация, но и атмосфера в команде. Принципы доверия и уважения должны внедряться в корпоративную культуру, итогом станет повышение вовлеченности и производительности.

Для этого можно проводить тренинги и корпоративные мероприятия, оборудовать в офисе зоны для свободного общения и игр, пропагандировать принципы взаимоуважения и вежливости.

Как использовать методы повышения производительности

По мнению бизнесмена из списка Forbes Сергея Колесникова, повышать производительность труда необходимо пошагово, ведь радикальные и резкие изменения могут вызвать негативную реакцию у сотрудников. Руководитель при этом обязан стать главным вдохновителем, сам следовать новым правилам и строго придерживаться принципов корпоративной культуры, мотивируя остальных своим примером.

При грамотном менеджменте отечественный бизнес способен достичь уровня производительности известных международных компаний. Главное – учесть, что улучшение эффективности и забота о персонале должны стать системой, философией компании, а не разовой акцией. Тогда усилия начнут окупаться уже через полгода-год работы.

Как повысить производительность труда на производстве?

В марте 2019 года Правительство Российской Федерации обозначило направления развития Национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости».

Поддерживая эти инициативы, сегодня каждое предприятие стремится достигать хороших результатов и внедрять бережливое производство.

Для эффективной работы предприятия необходимо сократить трудовые издержки и избегать простоев производства.

Важно обеспечить комплексное информирование на местах работы сотрудников.

На базе производства завода ITLINE мы разработали универсальные решения для эффективного управления предприятием. Электронные промышленные табло помогают повысить производительности труда на производстве, и способствует обеспечению стабильного рост компании.

Оптимизация бизнес-процессов на предприятии

Отсутствие информирования о последовательности действий на производстве снижает внимание и продуктивность персонала. Как следствие, увеличиваются сроки выпуска и себестоимость продукции.

Системы информирования ITLINE оповещают сотрудников о необходимом порядке работы и снижают издержки производства.

Снижение уровня травматизма

Увеличение количества случаев травматизма приводит к потере социального статуса и привлекательности предприятия. Организация несет большие затраты на ликвидацию последствий, а доверие сотрудников начинает падать.

Системы информирования ITLINE предупреждают об опасности на рабочих местах и призывают персонал следовать инструкции. В случае чрезвычайной ситуации система транслирует порядок действий по спасению.

Повышение производительности труда

Отсутствие мотивации и понимания необходимого плана производства снижают вовлеченность персонала в командную работу. Достигнуть необходимого объема выпускаемой продукции становится более невозможным.

Системы информирования ITLINE оповещают о нормах и проценте выполненного плана. А также развивают соревновательный дух и организуют внутреннюю конкуренцию в коллективе.

Распределение транспортных потоков на предприятии

Скопление транспортных средств в зоне погрузки приводит к сбою в работе логистических служб, а также снижает эффективность работы транспорта.

Системы информирования ITLINE распределяют потоки транспортных средств на территории предприятия и предупреждают о действующих ограничениях.

Основные особенности системы информирования

• Возможность интеграции с системой управления, которая установлена на предприятии.
• Наличие собственного программного обеспечения для автоматизированного управления и возможность объединения табло в единую сеть.
• Возможность управлять оборудованием с помощью локальной сети и беспроводных каналов.

Системы информирования ITLINE способствуют повышению показателей производства и используются на крупнейших предприятиях России.

успешные способы и методы, дающие видимый результат

В условиях непрестанной конкуренции и меняющейся экономической обстановки любая компания ищет возможности производить больший объем качественного продукта с меньшими издержками, для чего необходимо постоянно и планомерно проводить повышение производительности труда персонала. Верно выбрать способы и меры управленческого воздействия, которые позволят достигнуть ощутимого результата, можно только в том случае, когда на руках имеется достоверная информация о текущем положении дел на предприятии. Увидев слабые места, можно сделать верные выводы о том, что следует предпринять для исправления ситуации.

Сегодня оптимизация бизнес-процессов практически невозможна без предварительного мониторинга и оценки ресурсов, которые следует использовать для сокращения затрат и повышения количества и качества выходной продукции (товаров или услуг). Поэтому зачастую именно система учета рабочего времени становится первым этапом, с которого компания начинает свое движение на этом пути. Некоторые временные и финансовые затраты, вложенные в обеспечение первичного (а затем постоянного) мониторинга, в сравнительно короткий срок окупятся за счет модернизации подхода к производству, точно нацеленного на проблемные участки.

Производительность труда и влияющие на нее факторы

Производительность труда — это выработка сотрудника за определенный интервал времени (час, рабочую смену, сутки, месяц, год), под которой понимается количество или объем выполненных им трудовых задач в рамках служебных обязанностей.

Для специалистов, занятых ручным или автоматизированным трудом на производстве, замерить производительность довольно просто — в качестве нее будет выступать количество произведенных изделий. Для работников сферы услуг ее измерение также не составит труда: она будет выражаться в количестве обслуженных клиентов, совершенных звонков, заключенных договоров и так далее. Сложнее обстоит дело с офисными сотрудниками, которые большую часть дня или весь рабочий день проводят за персональным компьютером, и при этом их служебные обязанности скорее представляют собой описание непрерывного процесса, чем получение количественного и измеримого результата.

Рассмотрим работу рядового менеджера. Его служебные обязанности в соответствии с трудовым договором — это поиск клиентов, заключение договоров, размещение рекламы, работа с поставщиками. Возьмем ситуацию, когда за месяц заключено сравнительно мало договоров на продажу или сорваны сроки поставки на склад. У руководителя обоснованно возникает вопрос: достаточно ли качественно и продуктивно выполнял данный сотрудник свои обязанности, и не стали ли нарушения в его трудовом распорядке причиной всех этих явлений? Однако ни доказать, ни опровергнуть свои подозрения он не может, так как сотрудник клятвенно уверяет, что в этом нет его вины: падение спроса — обычное сезонное явление, а склад пустовал не потому, что он не вовремя отправил заказ на поставку, а из-за нерадивого поставщика, который замешкался с доставкой. При этом в действительности основной причиной данных неприятностей послужила ежедневная прокрастинация сотрудника, выразившаяся в том, что он планомерно уклонялся от возложенных на него обязанностей, предпочитая им менее трудозатратные и приятные занятия на рабочем месте (интернет-серфинг, социальные сети и онлайн-игры).

Теперь предположим, что компания понесла большие репутационные и финансовые потери из-за пустующего склада. Очевидно,что руководитель будет крайне заинтересован в выявлении подобных фактов прокрастинации как постфактум (для принятия кадровых решений), так и в режиме онлайн (для их своевременного пресечения), чего как раз и можно добиться внедрением системы учета рабочего времени Bitcop. А если предприятие крупное и подобных менеджеров и специалистов со схожим принципом обязанностей, предполагающим непрерывную работу за персональным компьютером, много? Тогда вероятность подобных срывов рабочего процесса, а значит, и необходимость его контроля посредством системы мониторинга персонала, в разы увеличивается.

Однако психология производительности труда утверждает, что прокрастинацией и намеренным уклонением от служебных обязанностей причины низкой эффективности не исчерпываются. Еще одним фактором, влияющим на то, что на выходе объем производимого продукта ниже планируемого, может быть устаревшая материально-техническая база или ее нерациональное использование. По аналогии с производством, где работа на современном и новом оборудовании значительно повышает количество и качество выпускаемой продукции, использование быстрой и надежной офисной техники также ускоряет рабочий процесс и делает его более результативным. И напротив, один (условно) принтер на отдел, при использовании которого выстраивается такая очередь печати, которая приводит к его перегрузкам и периодическим выходам из строя, способен существенно снизить качество работы этого отдела. Данные факты нерационального использования общих ресурсов также могут быть выявлены при помощи системы учета рабочего времени Bitcop, фиксирующей каждое обращение пользователя к программному обеспечению.

Третий важный фактор низкой производительности при выполнении служебных обязанностей — это малая заинтересованность персонала в повышении своей эффективности. Если мотивацией при труде на производстве может быть достижение и перевыполнение нормы по изготовлению деталей, которое влечет за собой надбавку к зарплате, то в офисе складывается иная ситуация с выполнением служебных обязанностей. Четкие количественные и временные критерии такой работы зачастую отсутствуют, и сотрудник не мотивирован наращивать продуктивность, не видя от этого положительных последствий для себя лично. Переработки зачастую не фиксируются, интенсивный и вовлеченный труд не отслеживается и не ведет к премированию или иному поощрению.

Продвижение по карьерной лестнице зависит скорее от общего стажа в компании или иных непроизводственных факторов, а не от честного и квалифицированного ежедневного труда. В крупных предприятиях рядовой офисный сотрудник — это зачастую почти незаметная единица, от которой лишь требуется стабильное выполнение определенного ряда функций. Он не заинтересован в более быстром выполнении своих обязанностей и освоении новых, потому что уверен, что это останется незамеченным и никак не скажется на его карьере и заработной плате. Система мониторинга Bitcop делает заметным каждого человека, позволяя выявить перспективных специалистов и сформировать из них эффективную команду, которая будет мотивирована на работу для повышения престижа компании.

Какие выбрать способы для повышения производительности сотрудников за ПК?

Способы повышения производительности персонала, деятельность которого связана с использованием персональных компьютеров, можно описать следующей последовательностью действий:

• Первичный мониторинг (понимание текущей ситуации).
• Постановка целей и задач (моделирование желаемой ситуации).
• Выявление и устранение факторов, снижающих производительность рабочего процесса.
• Мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей.
• Перманентный мониторинг для контроля текущего выполнения рабочих задач.

Система контроля рабочего времени Bitcop позволит реализовать все эти этапы с минимальными трудозатратами. Если компания не уверена, что это программное решение ей подходит, можно воспользоваться бесплатной пробной версией для оценки его функционала. При внедрении можно выбрать вариант хранения базы данных на серверах организации или в облачном сервисе, в зависимости от потребностей заказчика. В любом случае, сравнительно невысокие вложения во внедрение системы учета рабочего времени в первые же месяцы обернутся широкими возможностями для оптимизации бизнеса и последующего поддержания его в максимально продуктивном состоянии.

Первоначально с помощью Bitcop следует организовать первичный мониторинг текущей ситуации по расходованию рабочего времени офисными сотрудниками организации (в том числе скрытый, если это не противоречит политике компании). После истечения установленного срока на основе собранных результатов и сформированных в системе отчетов и графиков можно выявить проседания в эффективности подразделений, отделов и конечных сотрудников. Нужно заметить, что решение Bitcop подходит и компаниям с территориально распределенной структурой, поэтому иногородние филиалы и даже удаленно работающие штатные единицы не останутся неохваченными. Выявленная картина поможет сделать выводы о том, какие нюансы рабочего процесса имеют потенциал к оптимизации.

Таким образом, сразу станет очевидно, на что уходит время в течение рабочего дня у различных сотрудников, и какие из временных затрат можно и нужно сократить для повышения эффективности бизнес-процесса. Определившись со вторым этапом (запланировав те результаты, которых можно достигнуть в результате сокращения выявленных затрат), можно перейти к третьему и четвертому этапу: устранению неэффективных трат рабочего времени. Здесь нужно принять решения о взысканиях или стимулах на основе личных показателей. Хорошим решением будет разговор с сотрудниками об общих целях, стоящих перед компанией. Важно дать понять, что внедряемый мониторинг с системой Bitcop — это не способ запугивания, не «кнут», а скорее «пряник», который позволит выявить честных и ответственных сотрудников и продвинуть их по карьерной лестнице.

Работники, которым нечего скрывать, с большой долей вероятности положительно воспримут данные изменения. Зная о том, что их действия не останутся незамеченными, они будут мотивированы четко и последовательно выполнять поставленные задачи, потому что теперь достижения компании будут оборачиваться их собственными достижениями. Сотрудники, которые не готовы войти в «команду мечты», вправе выбрать себе иное место работы или трудиться на прежних основаниях, понимая, что незаслуженные бонусы они больше получать не смогут.

Наконец, очень важным этапом оптимизации является завершающий шаг по внедрению постоянного мониторинга и регулярному анализу его результатов. Разовые управленческие решения по итогам первичной оценки, как и последующие мотивирующие беседы с сотрудниками, не принесут желаемого эффекта, если их итогом не станет реально работающий ненавязчивый контроль с уведомлением ответственных лиц о возникших нарушениях рабочего процесса. Только понимая, что все действия за рабочим компьютером отныне действительно становятся прозрачными для руководства, сотрудники привыкают выполнять свои обязанности с полной самоотдачей, что и является залогом повышения продуктивности труда. При этом Bitcop не переходит границы частной жизни. При анализе работы с электронной почтой проверяющему лицу становится доступна лишь информация о заголовке активного письма или факте открытия вложения. При мониторинге удаленных сотрудников и фрилансеров, которые часто работают на личных компьютерах или ноутбуках, отслеживание действий ведется только в заранее регламентированные часы, согласованные как рабочие. Что касается фиксирования поисковых запросов, информации о запущенных приложениях и скриншотах рабочего стола, то на период рабочей смены эта часть деятельности на рабочем ПК относится к сфере собственности работодателя, а потому с его стороны может быть проконтролирована.

Меры поощрения и взыскания на основе анализа производительности труда

Имея на руках данные о степени продуктивности каждого из сотрудников, полученные с использованием системы Bitcop, руководитель вправе сам принимать решения о тех финансовых и дисциплинарных мерах воздействия, которые лучше подойдут для его коллектива. Однозначно можно сказать лишь то, что некоторая реакция быть должна, иначе смысл мониторинга с течением времени будет утерян. И по опыту международных организаций, отрицательных взысканий должно быть как можно меньше, как бы парадоксально это не звучало.

Цель внедрения мониторинга — повышение продуктивности труда и превращение персонала в максимально эффективную команду — невозможно достигнуть «из-под палки», запугивая сотрудников предстоящими карами. Напротив, они должны увидеть, что с внедрением системы учета рабочего времени перед ними открываются новые горизонты и перспективы, и теперь можно достигнуть того, что раньше было невозможно. Только в этом случае нововведения будут восприняты положительно и с энтузиазмом, а это уже значительная часть успеха в достижении цели.

Ленивые работники по-прежнему могут оставаться на своем месте, но получать надбавки и продвигаться по карьерной лестнице они уже не будут иметь возможности, в отличие от своих более ответственных коллег. Это будет способствовать естественному очищению и обновлению коллектива на справедливых и понятных всем началах, основами которых являются знания, умения и работоспособность. Как только в коллективе появятся лидеры, выдвинувшиеся именно на основании положительных результатов мониторинга, они поведут за собой остальной штат и новичков, мотивируя их на самосовершенствование. С этого момента упор на личных достижениях и высокой продуктивности станет трендом компании, который будет поддерживаться самими сотрудниками.

Harvard Business Review Россия

Средняя производительность предприятий из пяти секторов российской экономики, которые были исследованы, достигла лишь 26% от производительности в США (см. график «Производительность труда в мире»). Но если до поры до времени россиян не слишком заботил этот фактор, то теперь, благодаря ужесточившейся конкуренции и борьбе за эффективность, ситуация изменилась.

Исследование высветило проблемы, которые мешают росту производительности российских предприятий. Часть этих сложностей не зависит от самих компаний. Речь идет, например, о слабой инфраструктуре, неразвитых рынках капитала, избыточном госрегулировании.

По-прежнему остро стоит вопрос мобильности рабочей силы. Сокращается население северных районов — хотя южных, наоборот, увеличивается. Все это «съедает» от 5 до 15% производительности бизнеса.

Однако решить эти проблемы может только государство. А вот неэффективная организация труда и неоптимальная система управления находятся в компетенции самих предприятий. В зависимости от сектора экономики эти факторы снижают производительность на 30—80%. Но исправить положение дел можно, тем более что существенное повышение производительности по нашему опыту обычно не требует больших инвестиций — и это внушает оптимизм.

Диспозиция

Кризис усугубил ситуацию — в 2009 году производительность упала по сравнению с годом предыдущим. Но уже сегодня мы вновь выходим на уровень двухлетней давности. Однако здесь требуется уточнение, потому что причины этого явления в каждом отдельно взятом случае могут серьезно различаться.

Итак, с началом кризиса предприятия начали сокращать расходы, в том числе и на персонал. Государство не поощряло таких сокращений, но в большинстве компаний нашли выход из положения: неполный рабочий день, четырехдневная рабочая неделя, отпуска за свой счет и т.д. В итоге они заметно сэкономили на зарплатах. Спустя какое-то время экономика начала выздоравливать, а спрос — медленно восстанавливаться. Но предприятия до последнего времени набирали новых сотрудников очень осторожно. На этом фоне мы и наблюдаем рост производительности. Руководителей компаний, которые пошли по пути резкого сокращения расходов, можно понять: они оказались в очень непростом положении и должны были принимать решения быстро, особенно не раздумывая. Плохо то, что тогда, когда экономическая ситуация тому благоприятствовала, они упустили редкую возможность добиться фундаментального повышения производительности труда. Этого не сделать, лишь сокращая персонал, тут нужны более основательные, системные действия — оптимизация и дебюрократизация бизнес-процессов.

Этим путем пошли некоторые предприятия, правда, их было меньше. Руководство понимало, что, предпринимая грамотные управленческие действия, можно вывести организацию на новый, стабильно высокий уровень производительности. Основываясь на данных исследования и собственном опыте консультирования российских предприятий, мы расскажем, из каких элементов чаще всего состоят удачные программы повышения производительности.

План действий по повышению производительности

Введение стандартов. Приходя на предприятие, мы нередко видим одну и ту же картину: регламенты (или производственные стандарты) не соблюдаются, а если и соблюдаются, то очень формально. Они есть — но их мало кто изучает, а тем более обсуждает или улучшает.

Поэтому каждый делает работу по-своему, так, как ему удобно и привычно. С одной стороны, инструкции часто не учитывают новых реалий, развития технологий и экономики, и потому их нужно постоянно обновлять. С другой — даже в таком виде они выполняют важную функцию и крайне необходимы — как любая систематизация на большом предприятии.

К сожалению, на российских фабриках и заводах нет традиции стандартизации и постоянного совершенствования производственных процессов. Зато есть другая — вредная: побить рекорд, проявив героизм. Как был получен результат, как снова повторить «подвиг», неясно. Именно поэтому работу над повышением производительности мы начинаем с создания актуальных стандартов, для чего изучаем лучшие методики самих же предприятий. Внедряем мы их в повседневную жизнь организации, кодифицируя лучшие практики, обучая им сотрудников, обсуждая с руководством стандарты и результаты их совершенствования, отслеживая, как они применяются, и поощряя их точное соблюдение. Невыполнение регламентов должно учитываться при аттестации сотрудников. Когда сформулированы всем понятные стандарты, людям проще следовать правилам, а руководству — понимать, что еще нужно подтянуть, каковы слабые места, где производительность «провисает» и т.д. В конце концов, доведя качество работы до определенного уровня, повышать его потом гораздо легче.

На эффективных предприятиях с высокой производственной культурой стандарты играют очень важную роль. Они охватывают самые мелкие детали основных производственных процессов, влияющих на результат компании, и обучение сотрудников предполагает подробное знакомство с ними. Разрабатывают стандарты специальные подразделения или сотрудники — так называемые команды постоянного совершенствования. Например, для передовых промышленных компаний важны стандарты выполнения основных ремонтных работ — это одна из самых существенных статей их затрат. Более того, от качества ремонтных работ зависит безопасность и время простоев оборудования. Сотрудники, подготавливая стандарты, не только изучают, как часто должны проводиться те или иные виды работ, но и то, как именно они выполняются, сколько времени требуют, какие при этом используются инструменты.

Анализ производственных показателей. Часто, чтобы повысить производительность, достаточно просто понимать, как работает организация, каковы ее основные показатели. Однако руководство далеко не всегда знает это. Мировая же статистика свидетельствует о том, что, умело пользуясь аналитическими данными, можно повысить производительность даже без дополнительных инвестиций.

И таких примеров в нашей практике было немало. Скажем, несколько лет назад мы внедряли на одной обогатительной фабрике программу совершенствования производственных процессов. Первые же наблюдения выявили: несколько смен работают куда лучше остальных. Мы поняли, что, раз кому-то по силам высоко держать планку, значит, показатели слабых смен можно поднять до некоего среднего уровня. Мы докопались до первопричины в разрыве производительности: это было слабое оперативное планирование. Очень часто в момент, когда должны были начинаться те или иные работы, на месте не было нужных инструментов или материалов, работы выполнялись с отклонением от стандартов. Результаты анализа, то есть сравнение показателей смен, мы предоставляли мастерам; те их, в свою очередь, переосмысляли и принимали на их основании решения. В итоге за короткое время выработка предприятия увеличилась с 1300 до 1500 тонн в час.

Создание процессов передачи знаний. Даже у не самых передовых российских предприятий есть свои программы обучения. Однако часто они слишком формальны и слабо связаны с основными производственными процессами. А вот так называемого обучения на работе или системы наставничества почти нигде нет — сегодня в российских компаниях нет обмена опытом. Проблемы и трудности стандартных, каждодневных производственных процессов не обсуждаются, а ведь от этого зависит в том числе и производительность сотрудников. Общаясь с клиентами, мы видим, что на преуспевающих предприятиях картина иная: здесь так или иначе анализируют происшедшее за смену — выявляют сбои, ищут их причины, делятся своими соображениями, сообща пытаются понять, что и как изменить в работе, — все это способствует эффективному труду.

Наладить обмен опытом нередко мешают банальные обстоятельства. Например, не-скоординированный график, из-за которого смены никак не соприкасаются друг с другом. В итоге показатели на одном и том же заводе меняются от смены к смене, причем часто — существенно. И это, возможно, самое малое из зол.

На нескольких проектах мы играли роль связующего звена между бригадами, отделами или сменами. Много раз мы использовали такой простой инструмент, как «доска проблем». Это обычная грифельная доска, наподобие школьной, которая висит в самых людных местах, например возле раздевалок. Каждая смена, уходя, должна записать на ней, с какими трудностями столкнулась в ходе работы. Следующая смена, видя эти записи, может учесть опыт коллег и избежать их ошибок, а руководство — проследить, как были решены проблемы, ведь они не просто заявлены, но и зафиксированы. «Доска» способствует развитию в организации культуры прозрачности и повышению производительности — если проблемы действительно обсуждаются и устраняются. Плюс в том, что люди быстро привыкают к «доскам» — это не очередной спущенный руководством отчет, а живая, понятная простым сотрудникам информация.

Устранение избыточных контрольных и дублирующих функций. Во многих передовых мировых компаниях сотрудники сами отвечают за качество продукции. Нагляднее всего эта философия проявляется на некоторых японских предприятиях — там рабочие могут в любой момент остановить конвейер, — демонстрирующих общую здравую логику: главная задача рабочего — произвести качественный товар. На российских предприятиях та же логика часто оборачивается другим — разветвленной системой контроля. Достаточно посмотреть на оргструктуру некоторых компаний с их огромными департаментами проверки, контроля качества и т.д. Контроль необходим, но неправильно, когда в компании сотни человек заняты только лишь тем, что высматривают нарушения.

Универсальных решений, конечно, нет: противовесы должны быть, как, впрочем, и доверие к сотрудникам. Все решения здесь, скорее, из сферы психологии, чем менеджмента. Одно из самых разумных — возложить на сотрудников ответственность за базовые производственные операции и проверять лишь самые сложные и важные. Но на деле даже столь простые изменения даются с огромным трудом. Например, вместе с руководством российского банка, реализуя программу «бережливого производства», мы обнаружили, что в офисах продаж рутинные операции контролируются дважды, а то и трижды. Мы проанализировали, как часто сотрудники совершают те или иные ошибки и их последствия, и выяснили, что они обходятся гораздо дешевле постоянных проверок. Однако нам не сразу удалось убедить в этом менеджмент: многие службы не были готовы принять нашу логику, ведь им пришлось бы признать необходимость серьезно изменить регламент, отказаться от участия своего подразделения в каких-то процессах и принять на себя больше рисков. Недоверие свойственно российским менеджерам; вопрос в том, всегда ли оно оправданно и не мешает ли, как в нашем случае, всей организации.

Другая типичная для российских предприятий проблема заключается в том, что зоны ответственности сотрудников часто размыты. Вот пример из жизни крупной электростанции. Там есть сменный и дневной персонал. Сменный отвечает за производственные процессы, дневной — за планирование ремонтов и общее состояние оборудования и при этом часто вмешивается в работу сменного, потому что считается, что он «более профессионален» (тем более что у него есть право на вмешательство). Такая путаница серьезно сказывается на производительности труда всей станции: ни дневные, ни сменные сотрудники не чувствуют в полной мере ответственность за решения и результаты работы. Нам пришлось существенно менять должностные инструкции и систему мотивации персонала, чтобы четко разграничить функции сотрудников и их ответственность. В новой модели задача дневного персонала — планировать производственные процессы и ремонты, анализировать причины сбоев и простоев, совершенствовать стандарты и технологии. В ведении сменного персонала — оперативное управление станцией.

Эффективное использование технологий. Вопреки стереотипам проблема устаревших технологий в России стоит не столь остро. Но есть другая: современные технологические системы неэффективно используются. Например, мы часто видим, что компания закупает более сложные технологические решения, чем ей необходимы, — даже с учетом оптимистического сценария развития ее бизнеса. Или что предприятие недостаточно инвестирует в обучение людей новым технологиям. Вспоминается почти анекдотический случай, когда в одной организации решили вести базу данных о простоях техники (что само по себе очень правильно и, к слову, происходит не так часто). Каждый день данные заносились в «экселевскую» таблицу. Но в конце дня ее распечатывали и подшивали, а данные в файле стирали, чтобы вписать с утра новые. Весь архив хранился в бумажном виде!

Типичная проблема также заключается в том, что обычно проекты по автоматизации находятся целиком в ведении ИТ-служб. На деле это означает, что они очень слабо связаны с задачами повышения эффективности и производительности. Поэтому, потратив огромные деньги на программу управления ресурсами предприятия (ERP), собственники и менеджеры часто остаются недовольны — роста производительности не наблюдается. Сложный технологический проект еще на этапе планирования должен быть согласован с тактикой всей компании, а не только с ИТ-стратегией. Примером может служить наш недавний проект в головном офисе крупной компании, устанавливающей модуль управления персоналом HR SAP. Работа по внедрению новой технологии уже практически завершилась, но так и не было ясно, какие конкретно функции отдел персонала перестанет делать вручную и как изменится численность и структура всей кадровой службы. Главный урок: руководство должно хорошо понимать, сколько именно людей и где будет сокращено в результате автоматизации и сколько денег это сэкономит. В жизни же очень часто бывает иначе: система внедрена, а людей осталось ровно столько же. Это происходит почти всегда, если ИТ-проект не привязан к финансовым показателям всей компании.

Поощрение инициативы. В России люди привыкли, что решения принимает руководство где-то там, наверху. Делегирование традиционно дается с трудом — любое более или менее сложное решение должно пройти все инстанции. Впрочем, в авторитарных системах люди и сами не видят смысла брать на себя ответственность и риски — непонятно, как к этому отнесется начальство. Там, где выстроена жесткая властная вертикаль, численность сотрудников, конечно, не увеличивается, но количества «голов», участвующих в создании управленческих инноваций, становится меньше.

Недавно для одной компании мы разрабатывали систему мотивации двухсот ключевых менеджеров. Все они заполнили анкету с вопросами, касающимися и личных, и лидерских качеств их коллег: как управленец развивает сотрудников, как ведет себя в команде, способен ли он брать на себя ответственность и делегировать полномочия. Раньше эти «материи» даже никогда не обсуждались, но идея очень понравилась руководству, и за два месяца новая система оценки была распространена по всей компании общей численностью пять тысяч человек. По своему опыту мы знаем: рано или поздно это приведет к тому, что люди на разных уровнях начнут проявлять активность — когда инициатива станет одним из критериев оценки, они воспримут это как ободряющий знак.

Чтобы инициативу проявляли не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники, можно задействовать самые разные рычаги: обучение, стимулирование, денежное поощрение инновационных идей, сбор и рассмотрение рацпредложений и т.д. Очень важно, чтобы инновационность не противоречила процессам и стандартам компании.

Расширение специализации сотрудников. На многих производственных предприятиях сотрудники не могут делать ничего, помимо своих прямых обязанностей, хотя нередко у них есть и время, и желание получить дополнительную подготовку. Вот с чем мы столкнулись, когда работали на одной крупной электростанции. Там есть обходчик котлов и обходчик турбин. У них одинаковые служебные обязанности — следить за исправностью оборудования, но разного. Узкий специалист с ограниченным набором функций — явление типичное. Обычно на вопрос, а не проще ли обучить одного человека, чем держать двух, начальники отвечают: «А что, если авария? Тогда нам потребуются оба». Именно такой ошибочной логикой объясняется тот факт, что у некоторых предприятий штат раздут на 20—25%. Однажды мы возили руководителей российского промышленного предприятия на аналогичное западное, и они с удивлением узнали, что в каждой смене там работает максимум 15 человек — против 50 голов у них. Такая разница лишь отчасти объясняется разным видом и качеством оборудования; главная причина в том, что на западных предприятиях узких специалистов очень мало и сотрудники получают более универсальную подготовку. Как правило, первые два года молодой профессионал работает на разных участках и приобретает различные навыки. Российским организациям не мешало бы присмотреться к этой практике.

Примерно такую же ситуацию мы наблюдали в нескольких российских банках, где функции сотрудников отделений традиционно определены очень жестко. Кассиры, операционисты, начальники могли бы выполнять намного больше функций, чем им «полагалось». Упразднив ограничения в должностных обязанностях и дополнительно обучив своих сотрудников, наши клиенты смогли сократить штат и улучшить качество сервиса. Оставшиеся люди начали более гибко обслуживать клиентов. Получается, что для России такой принцип тоже подходит: ротация, обучение смежным специальностям, отказ, где это возможно, от «узких» специалистов обеспечивают существенный скачок в производительности.

Жизнь заставляет бизнес меняться. Мощным стимулом к изменениям служит ситуация на рынке труда — зарплаты снова устремляются вверх. После аварии на Саяно-Шушенской ГЭС, на «Распадской» компании начинают иначе относиться к стандартам и регламентам, технике безопасности, обучению персонала. А надежность и производительность, как известно, идут рука об руку. Еще один стимул — ужесточающаяся конкуренция. Наше исследование выявило, что на конкурентных рынках производительность в среднем выше. Более того, в некоторых отраслях российские компании прямо конкурируют с мировыми производителями, и это тоже будет влиять на скорость их изменения.

И на прошлом, и на нынешнем Петербургском экономическом форуме работала интересная секция, посвященная производительности труда. В ее ходе десять директоров крупных российских промышленных предприятий обсуждали один и тот же вопрос: как поднять производительность? Мы отметили, что все они были убеждены: преобразования жизненно необходимы и возможны, и при этом все участники были готовы обмениваться друг с другом опытом. Радует, что бизнес не просто осознает проблему, но и готов ее решать.

Как повысить производительность труда после карантина на 25% и более?

Сотрудников стало меньше, а задач больше?

В последние месяцы руководители компаний столкнулись со сложными задачами: сначала перевод сотрудников на удаленку и организация процессов вне офиса, сокращение персонала, а теперь нужно снова перестроиться и вернуться к прежним показателям производительности. 

Чтобы сберечь время, нервы и, в конечном итоге, выгорания управленцам, мы решили поделиться теми инструментами Управления, которые мы сами используем в наших бизнесах. 

Смотрите запись вебинара «Как повысить производительность труда после карантина на 25% и более, когда людей стало меньше, а задач больше?» 

Эксперты в HRD и IT отвечают на вопросы, как: 

• Мотивировать сотрудников без дополнительных вложений 
• Внедрять новые инструменты без сопротивления персонала 
• Тратить на управление минимум времени (например, несколько часов в неделю) 
• Заниматься в первую очередь только теми вопросами, которые реально двигают бизнес и карьеру руководителя вперед 

Рекомендуем к просмотру собственникам, акционерам, директорам крупных и средних компаний, HR и ИТ-директорам, руководителям подразделений. 

Мы делимся опытом Управления и Автоматизации потока десятков и сотен рутинных задач в компаниях с бэк-офисом от 50 человек и больше. Где происходит регулярное взаимодействие сотрудников внутри и между отделами: IT-подразделениями, Логистикой, Юристами, Маркетингом, HR, Бухгалтерией и другими. 

Первая часть вебинара 0:00:00 – 0:24:00 про Управленческий опыт. Ирина Крытьева, эксперт в HR-управлении, бизнес-тренер, руководила HR-департаментом крупного регионального холдинга, 4500+ человек, раскрывает вопросы: 

• Непродуктивный персонал бэк-офиса — затратная часть бизнеса или участник реализации бизнес-результата? 
• Как правильно ставить задачи непродуктивным работникам, и как оценивать выполнение? 
• Как понять, какое количество людей необходимо на выполнение конкретных непродуктивных операций? 
• Помогают ли автоматизированные системы управления непродуктивным персоналом правильно мотивировать на выполнение задач? 
• Как не устроить внутренний конфликт в межфункциональном взаимодействии? SLA. 

Вторая часть: о технических вопросах — софт, сервисы, ПО – для автоматизации работы, оценки эффективности сотрудников. Начиная с 00:25 минуты Алексей Тапилин, эксперт по технологиям, заместитель директора группы компаний «АГАТ», одного из крупнейшего автохолдинга России: 32 дилерских, 29 сервисных центров в 12 городах страны рассказывает, как решались и продолжают решаться прямо сейчас основные типы задач: 

• сокращение ФОТ, 
• оптимизация процессов, 
• мотивация и повышение эффективности работы, 
• контроль расходов в кризис.
   

 

Как увеличить производительность труда в строительстве на 50%

Об этом рассказала на IV Международной конференции «Развитие института строительной экспертизы» заместитель председателя российского отделения buildingSMART, руководитель комитета по обучению и сертификации Национальной ассоциации инженеров-консультантов в строительстве Марина Король.

Строительство – один из ведущих секторов экономики почти в большинстве стран мира. Сегодня вклад строительства в глобальную мировую экономику составляет 13%. Однако низкая производительность труда в строительстве, невысокое качество работ, значительное превышение изначально заложенных бюджетов, и сроков реализации строительных проектов мешают отрасли повысить эти показатели. Всю серьезность последнего обстоятельства мы в полной мере узнали, а многие из нас – и почувствовали на себе во время пандемии коронавирусной инфекции, когда потребовалось в срочном порядке возводить новые инфекционные больницы или переоборудовать уже существующие: строительный сектор не всегда успевал за спросом.

Согласно исследованиям Глобального института McKinsey, на протяжении последних двадцати лет глобальное строительство практически находится в состоянии стагнации. С точки зрения производительности труда оно растет всего на 1% в год – в то время, как в целом мировая экономика в последнее время ежегодно росла на 2,8%, а промышленное производство – на 3,6% в год.

В то же время существует возможность кардинально поменять ситуацию с производительностью труда в строительстве и повысить ее на 50-60%.

Как это сделать?

Руководитель комитета по обучению и сертификации Национальной ассоциации инженеров-консультантов в строительстве считает, что необходимо оптимизировать отраслевое регулирование, усовершенствовать контрактную систему и подходы к инжинирингу, улучшить систему закупок и повысить квалификацию работников отрасли. Но самый большой вклад в рост производительности по сравнению с другими факторами следует ожидать от внедрения цифровых технологий и того, что принято в наши дни называть «индустрией 4.0». К цифровизации следует относиться не как к очередному вызову, а именно как к инструменту, позволяющему улучшить производительность труда и сделать процесс более прозрачным, — подчеркнула Марина Король.

«Традиционно считается, что BIM-технологии выгодно применять в проектировании, на стадии строительно-монтажных работ. Однако согласно самым передовым подходам в этой области, рекомендуется активно применять «цифру» и на этапе практического использования построенных зданий, сооружений и инфраструктурных объектов. Такой подход даст значительно большие выгоды и преимущества», — утверждает Марина Король.

По словам спикера, заранее оценить социально-экономические, экологические последствия появления того или иного объекта, а также проверить его фактические эксплуатационные характеристики на соответствие требованиям и нормативам можно благодаря организации информационных потоков в прямом и обратном направлении по ходу жизненного цикла. Тем самым можно использовать фактические эксплуатационные параметры объекта капстроительства для улучшения будущих объектов.

«Конечно, важнейшее значение при этом имеет качество создаваемой и потребляемой информации, процессы ее проверки и предоставления доступа к ней всем участникам строительства. Организовать эти процессы можно, следуя рекомендациям международных стандартов по информационному менеджменту на основе информационного моделирования серии ISO 19650. Также можно пользоваться активно развивающимися открытыми стандартами данных buildingSMART, часть из которых приняты как ГОСТы», — сообщила руководитель комитета по обучению и сертификации Национальной ассоциации инженеров-консультантов в строительстве.

Можно ли повысить производительность труда, не нарушая отраслевого тарифного соглашения?

Роста производительности труда на 30 %, сокращения времени работ и организации процесса согласно принципам бережливого производства добился Нижегородский водоканал за год работы с Федеральным центром компетенций в рамках участия в федеральном проекте «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях». Информация размещена на сайте предприятия.

— За год предприятие проделало большую работу в части трансформации инструментов бережливого производства под специфику работы: от выявления и устранения потерь в эксплуатационных службах до разработки стратегии развития и запуска проектов по бережливому производству во всех подразделениях организации, — отмечает генеральный директор АО «Нижегородский водоканал» Николай Николюк. — Отдельным направлением стало обучение сотрудников, а также улучшение условий труда за счёт применения инструментов бережливого производства.

По итогам совместной работы с ФЦК рост производительности труда, к примеру, на канализационных эксплуатационных участках составил 30 %, при этом время подготовки к работе аварийных бригад уменьшилось на 50 %. Кроме того, благодаря созданию единой информационной системы «Управление производственными ресурсами» для всех задействованных в процессе подразделений предприятия время реагирования на аварийные ситуации сократилось на 30 %, минимизированы простои сотрудников и техники. В результате одна бригада в день может отработать большее количество инцидентов.

— Опыт взаимодействия с ФЦК и внедрения бережливого производства заинтересовал многих наших коллег, — подчеркивает руководитель водоканала. — В феврале 2020 года на нашу совместную Стратегическую сессию по применению инструментов бережливого производства на российских предприятиях водоснабжения и водоотведения съехались представители 17 организаций, среди которых водоканалы и профильные министерства разных регионов, а также региональные центры компетенций. Многие из них после этого также начали сотрудничество в ФЦК. Именно заинтересованность руководителей и сотрудников подразделений играет большую роль в реализации проектов. Если все понимают значимость происходящих изменений, процессы протекают значительно проще и дают быстрый результат.

VodaNews решили разобраться в том, как столь значительный рост производительности труда соотносится с методическими указаниями по расчету регулируемых тарифов в сфере водоснабжения и водоотведения.

В соответствии с этим документом при определении расходов на оплату труда учитываются параметры отраслевого тарифного соглашения (ОТС). Оно является нормативным актом, обязательно для применения, поэтому любая регулируемая организация должна рассчитывать нормативную численность в качестве составляющей расходов на оплату труда при утверждении тарифов.

Что касается производительности труда, методика, утвержденная Министерством экономического развития РФ приказом от 28.12.2018 № 748 (в редакции от 15.10.2019), определяет порядок расчета показателей производительности труда (ПТ) как отношение добавленной стоимости (ДС) к среднегодовой численности сотрудников предприятия (Числ.):

ПТ=ДС/Числ.

Как повысить производительность труда, не нарушая отраслевого тарифного соглашения? Ведь, чтобы повысить ПТ, необходимо либо увеличить ДС, либо снизить численность, которая закреплена ОТС. Увеличить ДС крайне затруднительно в условиях предельных индексов оплаты граждан за коммунальные услуги и ограниченности внетарифной выручки. Значит надо сократить численность. Этот важнейший аспект не расшифрован Нижегородским водоканалом. При минимальном росте ДС рост ПТ на 30% должен соответствовать сокращениям персонала на аналогичную величину. (Например, возможен вывод на аутсорсинг персонала, скорее всего, ремонтного.)

Что это означает в условиях регулируемой деятельности? Об этом мы спросили Бориса Хмельникова, генерального директора Центра муниципальной экономики и права.

По мнению эксперта, указанная методика, распространенная на сферу ЖКХ, не отражает специфику отраслевой деятельности.

Ведь исходя из принципов нормирования, норма – это оптимальная величина затрат труда при определенных организационно-технических условиях. Например, существуют требования к регламентным работам, которым соответствует нормативная численность. Как показывает опыт водоканала Нижнего Новгорода, рост производительности труда обусловлен именно изменением условий организации и проведении работ.

Конечно снижать численность нужно не механически, а обеспечивая оптимальный режим устранения избыточных должностных позиций.

Встает вопрос: как же учитывать структурные преобразования на предприятии в расчете нормативной численности в тарифорегулируемой отрасли водопроводно-канализационного хозяйства?

Ведь сократив нормативную численность, по сути, можно нарушить ОТС. Сегодня не меняя нормативы численности, очень тяжело повысить производительность труда в ЖКХ.

Борис Хмельников утверждает, что без нормирования, в принципе, невозможно оцифровать технологический процесс, то есть определить его стоимость. Когда мы говорим о преобразованиях, следует понимать, что нормативная численность рабочих, как правило, определяется нормами на технологический процесс. Они связаны с организационно-техническими условиями выполнения работы, с помощью каких машин и механизмов, приспособлений она выполняется, какая рабочая одежда нужна и пр. Что касается ИТР и управленцев, то нормируются функции. Набор функций, на самом деле, на протяжении длительного периода кардинально не меняется. Из этого набора функций можно различные структуры построить. Вместе с тем, конечно, изменения происходят, поэтому нормирование – процесс, не закостенелый, он не стоит на месте.

В этом году вышел приказ Минстроя России от 23.03.2020 № 154/пр «Об утверждении Типовых отраслевых норм численности работников водопроводно-канализационного хозяйства». Возникла коллизия, так как предыдущий документ (приказ Госстроя РФ от 22.03.1999 № 66 «Об утверждении рекомендаций по нормированию труда работников водопроводно-канализационного хозяйства») не отменен. В контексте изменений в экономике в новом сборнике выделено много новых функций, которые учитываются при расчете нормативной численности.

Также необходимо учитывать, что нормирование – это процесс, связанный с тарифно-квалификационными характеристиками работников. Новый справочник не содержит видов работ, в составе функций не указаны профессии. Теперь это придется делать самостоятельно.

Следует отметить, что на смену единому тарифно-квалификационному справочнику идут профессиональные стандарты. Для отрасли ВКХ профессиональные стандарты разрабатывает Российская ассоциация водоснабжения и водоотведения. Принципиально меняется подход к оценке профессиональной деятельности, может поменяться и величина нормативной численности, организационно-технические условия, функции, трудовые действия, и это, естественно, должно быть учтено при разработке следующих нормативов.

По мнению руководителя Центра муниципальной экономики и права, структурные преобразования, внедрение принципов бережливого производства, других стратегий и инструментов развития водоканалов — все это укладывается в общую логику нормирования, одного из базовых экономических принципов.

VodaNews

Повысьте производительность труда для большей прибыли за 5 шагов

Делайте больше за меньшее время. Больше доходов с меньшими ресурсами. Используйте цифровые инструменты с доказанным положительным влиянием на производительность. Это важные способы, которыми организации стремятся вычислить и повысить производительность.

Давайте сосредоточимся на рабочей силе, потому что это значительная, если не самая большая часть стоимости строительной компании и бюджета проекта. Производительность труда сравнивает, сколько работы сотрудник выполняет каждый час, с тем, сколько денег этому сотруднику платят за выполнение своей работы.

Во-первых, вы хотите понять, что способствует производительности труда. Затем вы можете изучить эффективные способы повышения производительности труда .

Вот 5 проверенных способов повышения производительности труда в строительной отрасли.

1. Установить ответственность за низкую производительность труда ваших сотрудников

Вы только что узнали, что у ваших сотрудников в целом низкая производительность труда? Возможно, вы первым инстинктивно возложите всю вину за это на них.

Можно сказать что-то вроде:

• «Если бы они не делали так много перерывов на кофе, они были бы более продуктивными!»
• «Если бы они всегда приходили вовремя, они были бы более продуктивными!»
• «Если бы они не всегда просто стояли, они были бы более продуктивными!»

У вас могут быть сотрудники, которым действительно не хватает усилий, необходимых для оптимальной производительности, и которые заслуживают подобных мыслей и комментариев.

Тем не менее, более вероятно, что большинство ваших сотрудников — это трудолюбивые люди, которые хотят делать отличную работу каждый день.Возможно, те, кто, по вашему мнению, не оправдывает ожиданий, просто не в правильном положении для достижения успеха.

Стоит взглянуть на работу человека с разных точек зрения. Например, взгляните на свою управленческую команду, чтобы увидеть, какую роль они играют в низкой производительности вашей компании. Могут ли они улучшить эффективность, коммуникацию и управление тех, кто работает под их руководством? Нужна ли им для этого дополнительная поддержка или ресурсы? В некоторых случаях решение может быть столь же простым, как установление запланированных перерывов и конкретное время начала и окончания рабочих дней, чтобы остальные ваши сотрудники знали, что приемлемо, а что нет.

2. Определите истинный источник потраченного времени

В идеальном мире все ваши сотрудники будут работать все время на рабочем месте. Такая производительность принесет вам максимальную отдачу от вложенных средств и принесет вам наибольшую прибыль.

Но чаще всего вы увидите группу строителей, стоящих на работе и ничего не делая. В большинстве случаев это:

• Ожидание запуска тяжелого оборудования
• Ожидание прибытия материалов в рабочую зону
• Ожидание подготовки рабочей зоны к выполнению задачи
• Ожидание инструкций от мастера о том, что им делать дальше

Это долгое ожидание! И все это ожидание — это то, чего вы хотите по возможности избегать.

В идеале вы хотите, чтобы ваши сотрудники активно участвовали в выполнении задач, которые необходимо выполнить, а не дожидались их начала по какой-либо причине.

Если вы сможете ограничить время ожидания и побудить своих бригадиров активно вовлекать свои бригады в выполнение задач, это в кратчайшие сроки повысит производительность труда.

Но прежде чем вы сможете это сделать, вам нужно время, чтобы понять, почему так много времени тратится впустую и что с этим можно сделать.

3. Установите цели для сотрудников и обеспечьте стимулы, основанные на результатах

Для тех, кто работает в строительной отрасли, может быть настоящая борьба за то, чтобы оставаться мотивированными.Как только они заканчивают один проект, появляется другой и заставляет их начинать процесс заново.

Вы подозреваете, что низкая производительность вашей компании может быть напрямую связана с отсутствием мотивации? Если да, то установка целей для ваших сотрудников и предложение им стимулов, основанных на производительности, если они достигнут этих целей, может быть неплохой идеей.

Цели побуждают людей работать усерднее. Они также дают им то, чего можно ожидать в строительной отрасли.

Просто убедитесь, что поставленные вами цели достаточно реалистичны для рабочих.В противном случае они могут в конечном итоге снизить производительность вашего труда, а не оказать положительное влияние.

4. Более эффективное управление сверхурочными часами

Возможно, вы будете взволнованы, увидев, как многие из ваших сотрудников предлагают сверхурочную работу на определенных должностях. Это помогает быстрее выполнять работу и, кажется, повышает производительность.

Тем не менее, сверхурочная работа в строительной отрасли может нанести вред отдельным лицам и компаниям. Перегрузка рабочих в строительстве может привести к:

• Чрезмерной усталости
• Повышенному уровню несчастных случаев
• Более высокой текучести рабочих
• И более

Эти вещи могут фактически снизить производительность вашего труда в долгосрочной перспективе.Поэтому лучше всего ограничить количество сверхурочных часов, которые вы предлагаете своим сотрудникам.

Вместо этого тщательно спланируйте проекты и дайте своим сотрудникам достаточно времени, чтобы завершить их в обычное рабочее время. Ваши сотрудники будут работать меньше времени в день, но в целом они будут более продуктивными.

5. Используйте технологии в ваших интересах

Раньше было сложно, если не невозможно, отслеживать продуктивность в полевых условиях. Но сегодня есть приложения и веб-интерфейсы, которые упрощают выполнение этой задачи.

Rhumbix — отличный тому пример. Это приложение и веб-интерфейс, которые собирают и анализируют производительность труда, чтобы владельцы строительных компаний, генеральные подрядчики и другие лица могли отслеживать и повышать производительность в режиме реального времени.

Это позволяет строительным компаниям получить доступ к инструментам и данным, которые в конечном итоге сделают их более продуктивными и прибыльными.

Начните повышать производительность труда своей компании уже сегодня

Вы искали способы повысить производительность труда сотрудников вашей строительной компании?

Попробуйте некоторые из предложений, перечисленных здесь.Они должны давать реальные результаты и указывать на то, что ваша компания могла бы делать лучше.

Вы также можете получить советы по расчету затрат на рабочую силу на строительстве для правильного пути к рентабельности.

Связанные должности

Определение производительности труда

Что такое производительность труда?

Производительность труда измеряет почасовую производительность экономики страны. В частности, он отображает количество реального валового внутреннего продукта (ВВП), произведенного за час труда.Рост производительности труда зависит от трех основных факторов: сбережений и инвестиций в физический капитал, новые технологии и человеческий капитал.

Ключевые выводы

• Производительность труда измеряет производительность в час труда.
• Производительность труда во многом определяется инвестициями в капитал, технический прогресс и развитие человеческого капитала.
• Бизнес и правительство могут повысить производительность труда рабочих путем прямого инвестирования или создания стимулов для роста технологий и человеческого или физического капитала.

Понимание производительности труда

Производительность труда, также известная как производительность рабочей силы, определяется как реальная экономическая производительность в час труда. Рост производительности труда измеряется изменением экономической производительности в расчете на час труда за определенный период. Производительность труда не следует путать с производительностью работника, которая является мерой производительности отдельного работника.

Как рассчитать производительность труда

Чтобы рассчитать производительность труда в стране, вы должны разделить общий объем производства на общее количество рабочих часов.

Например, предположим, что реальный ВВП экономики составляет 10 триллионов долларов, а общее количество рабочих часов в стране составляет 300 миллиардов. Производительность труда составит 10 триллионов долларов, разделенных на 300 миллиардов, что равняется примерно 33 долларам за час труда. Если реальный ВВП той же экономики вырастет до 20 триллионов долларов в следующем году, а количество рабочих часов увеличится до 350 миллиардов, рост производительности труда в экономике составит 72 процента.

Показатель роста получается путем деления нового реального ВВП в 57 долларов на предыдущий реальный ВВП в 33 доллара.Рост производительности труда иногда можно интерпретировать как повышение уровня жизни в стране, если предположить, что он идет в ногу с долей рабочей силы в общем доходе.

Важность измерения производительности труда

Производительность труда напрямую связана с повышением уровня жизни в форме более высокого потребления. По мере роста производительности труда в экономике она производит больше товаров и услуг за то же количество относительной работы. Это увеличение производства позволяет потреблять больше товаров и услуг по все более разумной цене.

Рост производительности труда напрямую связан с колебаниями физического капитала, новых технологий и человеческого капитала. Если производительность труда растет, это обычно связано с ростом в одной из этих трех областей. Физический капитал — это инструменты, оборудование и средства, которые рабочие могут использовать для производства товаров. Новые технологии — это новые методы комбинирования вводимых ресурсов для производства большего количества продукции, такие как сборочные линии или автоматизация. Человеческий капитал представляет собой повышение уровня образования и специализации рабочей силы.Измерение производительности труда дает оценку совокупного воздействия этих основных тенденций.

Производительность труда также может указывать на краткосрочные и циклические изменения в экономике, возможно, даже на поворот. Если объем производства увеличивается, а количество рабочих часов остается неизменным, это сигнализирует о том, что рабочая сила стала более производительной. В дополнение к трем традиционным факторам, описанным выше, это также наблюдается во время экономического спада, поскольку рабочие увеличивают свои трудовые усилия, когда растет безработица и нависает угроза увольнений, чтобы избежать потери рабочих мест.Взаимодействие с другими людьми

Политика повышения производительности труда

Есть несколько способов, с помощью которых правительства и компании могут повысить производительность труда.

• Инвестиции в физический капитал : Увеличение инвестиций в капитальные товары, включая инфраструктуру, со стороны правительств и частного сектора, может повысить производительность при одновременном снижении затрат на ведение бизнеса.
• Качество образования и обучения : Предлагая работникам возможности для повышения их квалификации, а также предлагая образование и обучение по доступной цене, помогают повысить производительность корпорации и экономики.
• Технологический прогресс : Разработка новых технологий, в том числе жестких технологий, таких как компьютеризация или робототехника, и мягких технологий, таких как новые способы организации бизнеса или реформы государственной политики в поддержку свободного рынка, могут повысить производительность труда.

6 главных способов повышения производительности труда в 2019 году

Производительность труда сейчас очень актуальна. Компании экспериментируют с 4-дневной рабочей неделей и позволяют сотрудникам работать удаленно.Так как же повысить производительность? Посмотрите ниже.

1. Подбирайте подходящие профессии и навыки

Признаком отличного менеджера является знание навыков и стиля поведения своих сотрудников. Это важно для максимальной эффективности. Например, скрупулезный, осознанный мыслитель, вероятно, отличный человек для выполнения детальной работы, которая должна быть точной. Однако они могут столкнуться с трудностями, если им дадут задачу, у которой есть трудоемкий крайний срок, требующий эффективности.

Вместо того, чтобы просить своих сотрудников быть лучшими во всем, гораздо эффективнее спросить себя; «Этот человек больше всего подходит для этой конкретной задачи?» Если нет, найдите сотрудника с подходящим набором навыков для выполнения поставленной задачи.

2. Отслеживание рабочего времени персонала

Много времени теряется из-за того, что сотрудники приходят немного позже или уходят немного раньше. Не обязательно потому, что они пытаются обмануть систему, а потому, что у них нет причин приходить вовремя. Простой и недорогой инструмент, такой как ClockInstant, который позволяет сотрудникам приходить и уходить, используя свой телефон, будет стимулировать сотрудников приходить вовремя. Это человеческая природа. Это даст вам дополнительное время, которое вам никогда не приходилось эффективно использовать.

Он также автоматизирует ваши расписания, что означает, что вы можете точно платить своим сотрудникам, и ваш административный персонал будет любить вас за это!

3.Общайтесь эффективно

Самая производительная рабочая сила — это та, у которой есть четкий поток коммуникации как со своим менеджером, так и с другими сотрудниками. Честно говоря, налаживание отношений с командой через электронную почту — отстой. Вдобавок к этому, McKinsey опубликовала исследование, в котором говорится, что почти 2,5 часа рабочего дня сотрудника занимает электронная почта.

Technology теперь позволяет нам связываться друг с другом мгновенно по чрезвычайно низкой цене. Даже в Южной Африке у большинства сотрудников есть Whatsapp Messenger.Создание групповой группы означает, что одно четкое сообщение может быть отправлено группе сотрудников одним нажатием кнопки. Наблюдайте, как дух товарищества среди ваших сотрудников быстро растет благодаря этой социальной среде с низкой заинтересованностью.

4. Держите цели ясными и сфокусированными

От сотрудников нельзя ожидать продуктивной работы, если у них нет четких и целенаправленных целей. Если он не определен и, следовательно, недостижим, то, естественно, ваш персонал будет менее продуктивным. Дайте им знать, чего вы ожидаете и каковы будут результаты их усилий.

В этом блоге мы часто говорим об измерении производительности вашего персонала. Это самый простой способ установить четкие, SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные) цели для ваших сотрудников. С помощью программного обеспечения, такого как ClockWork, можно точно измерить, насколько эффективен и точен сотрудник, и установить цели на будущее.

5. Стимулируйте сотрудников к труду

Кому не нравятся награды? Лучший способ повысить эффективность внутри организации — это дать сотрудникам признание за эффективную и отличную работу.Это будет способствовать формированию позитивного командного духа и стимулировать непрерывную продуктивность. Вот несколько идей для вознаграждения, когда член вашей рабочей силы достигает определенного KPI:

• Высшая похвала: скопируйте руководителя вашего отдела в электронное письмо с благодарностью сотруднику за его усердный труд
• The Long Weekend: Мне больше всего нравится, когда мой менеджер разрешает мне уйти в 14:00 в пятницу, чтобы я мог уехать из города или почувствовать себя немного более оживленным, когда я приеду в понедельник, и получу немного больше удовольствия от выходных. Я могу быть еще более продуктивным.
• Бесплатный обед: вместо того, чтобы съесть остатки вчерашнего вечера, возьмите своего сотрудника на обед. Еще лучше — отмечать победы всей командой после коллективных усилий.

6. Тренируем и освежаем память

Когда вы просто не знаете, что делать, это очень расстраивает и демотивирует. В результате некоторые работники слишком смущаются, чтобы обратиться за помощью. Результат — некачественная или неэффективная работа. Обучение и повышение квалификации по определенным аспектам работы может быть неоценимым в трудоемкой среде.Убедитесь, что вы создали совместное и интерактивное учебное занятие — некоторые сотрудники, возможно, нашли более эффективный способ выполнения определенных задач. Это отличный способ развернуть их по всей компании.

Серьезное руководство по измерению производительности

Вкратце об идее

«Кто бы это ни придумал, он не знает, на что похож мой бизнес». Это обычная жалоба менеджеров, сталкивающихся с чрезмерно сложными моделями измерения производительности.Некоторые индексы производительности могут похвастаться технической элегантностью и статистической точностью, но не имеют ничего общего с повседневным принятием управленческих решений или даже, если на то пошло, с прибылью. Что вам нужно, так это достаточно хорошей информации, чтобы вы могли определить, насколько хорошо ваша компания обрабатывает груду сырья, кучу машин, стопки документов и группы сотрудников и производит полезные товары или услуги.

К счастью, вам не нужно получать докторскую степень. чтобы узнать, как получить надежные и содержательные показатели производительности.Пока вы помните о том, как идеальное может мешать хорошему, несколько основных рекомендаций помогут вам разработать систему, отвечающую вашим потребностям.

Идея на практике

Какая вообще производительность? Дело не в заработной плате — на самом деле, дело не в каком-то конкретном наборе затрат. Скорее, продуктивность составляет результатов, деленных на затрат. Таким образом, задача измерения производительности состоит в том, чтобы показать, как получить больше единиц продукции (произведенных товаров или оказанных услуг) на каждую единицу затрат (материалы, рабочее время, машинное время), чем могут предоставить ваши конкуренты.

Здесь важно понимать, что труд — это только один элемент измерения производительности. Один руководитель завода в США обнаружил, что почти 40% бюджета его компании на повышение производительности было направлено на повышение прямой производительности труда, хотя на прямую рабочую силу приходилось только 10% производственных затрат. Таким образом, при эффективном измерении производительности используется многофакторная перспектива : определяет вклад каждого фактора в производство, а затем объединяет факторы, чтобы получить представление о тенденциях производительности.

Но не жертвуйте функцией ради формы. Делайте свою систему измерения простой — не потому, что люди глупы, а потому, что им нужно интуитивное понимание измерения, чтобы оно повлияло на их решения и приоритеты. Кроме того, усилия, необходимые для получения более точного измерения, могут не окупиться.

Несколько дополнительных рекомендаций:

• Включите время в то, что вы измеряете. Поскольку время не покупается, его часто игнорируют при анализе производительности.Но конкурентная сила более коротких производственных циклов очевидна.

• Найдите способы измерить производительность труда белых воротничков. Человек, который закручивает болты на сборочном конвейере, вносит очевидный вклад в создание продукта. Но как вы оцениваете то, что получаете, скажем, от продуктовых дизайнеров? Один руководитель завода обнаружил, что чем больше и умнее его команда инженеров, тем выше производительность материалов в компании.

• Сравните яблоки с яблоками. Чтобы выводы были актуальными, сравнения между отделами или компаниями должны проводиться соответствующим образом. А показатели производительности, влияющие на такие вещи, как вознаграждение людей, должны быть точными и справедливыми.

• Интерпретируйте тенденции. Завод A может показаться более продуктивным, чем завод B, но если завод B улучшается и линии тренда завода A направляются на юг, ситуация заслуживает второго рассмотрения.

Несколько лет назад крупный производственный конгломерат попросил одаренного математика присоединиться к его корпоративному персоналу.Одним из первых его заданий было разработать систему, которую старшие менеджеры могли бы использовать для оценки операционной эффективности различных подразделений компании. Он посвятил этому заданию много месяцев, а также использовал знания нескольких академических экспертов. Результатом стала действительно сложная модель, которая объединила исторические данные о производительности с экономическими прогнозами, чтобы установить целевые уровни производительности для каждого бизнес-подразделения.

К большому разочарованию руководства, когда результаты были получены, модель показала, что ни одно подразделение не работает должным образом.Итак, штаб-квартира задала очевидный вопрос — почему? Почему организация, которая получала солидную прибыль и денежные потоки, показывала такую ​​разочаровывающую производительность? Эксперт не мог ответить на этот вопрос, и его модель не была предназначена для этого. Неудивительно, что руководители увидели мало ценности в новой системе и отказались от нее.

Важно правильно измерить производительность . Многие компании, которые хотят повысить свою конкурентоспособность, вкладывают много денег и верят в методы отслеживания эффективности своих заводов и офисов.Штатные специалисты или сторонние консультанты — эксперты по учету затрат, статистике и экономике — обычно играют важную роль в разработке этих систем. Но специалистов часто обучают фокусироваться на технической элегантности и статистической точности показателей производительности. Слишком часто они вводят очень точные методы, но игнорируют реальные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры.

Собирая информацию о системах измерения производительности и беседуя с менеджерами на предприятиях в США в течение последних нескольких лет, я видел много примеров эффективного измерения производительности — систем, которые привели к большим успехам в операционной эффективности.Но чаще я сталкивался с разочарованием и замешательством. Менеджер посмотрит на индекс продуктивности, разработанный специалистом, и скажет: «Кто бы это ни придумал, он не знает, на что похож мой бизнес».

Измерение производительности просто слишком важно, чтобы поручать специалистам по производительности. Но менеджерам не обязательно становиться экспертами, чтобы убедиться, что существующие системы соответствуют их потребностям или что новые системы актуальны. Набор практических рекомендаций может помочь им понять, оценить и эффективно применять методы измерения производительности.

Взгляд за пределы прямого труда

Что такое производительность? Примечательно, что многие люди, которые каждый день принимают решения о повышении эффективности предприятия, не знают, как ответить на этот простой вопрос. Начнем с того, что продуктивность составляет , а не .

Производительность — это не заработная плата. Высокая заработная плата может представлять проблему не потому, что рабочим платят слишком много, а потому, что они слишком мало производят. Решая, как лучше всего измерить производительность, менеджеры должны сосредотачиваться не на долларах в час, а на трудовых долларах на продукт.То есть по трудозатратам, а не по трудозатратам. Очень продуктивным работникам могут платить на тысячи долларов больше, чем работникам в других местах, и бизнес по-прежнему может процветать, как продемонстрировали такие производители, как Lincoln Electric.

При измерении производительности следует сосредоточить внимание на общих возможностях, а не на одном наборе затрат. Насколько хорошо ваша компания берет кучу сырья, кучу машин, стопки документов и группы сотрудников и выпускает полезные товары или услуги? Вот к чему должен относиться индекс продуктивности.Это, насколько это возможно, взаимосвязь между физическими входами и выходами. Формула обезоруживающе проста.

Формула производительности

Компания, производящая больше с заданным набором ресурсов (капитала, рабочей силы и материалов) или использующая меньшее количество ресурсов для производства той же продукции, имеет преимущество перед компанией, производящей меньше. Более низкие производственные затраты создают дополнительное преимущество, но не главное преимущество, которое должны определять показатели производительности. Основная задача индекса производительности — показать, как предприятие может получить больше единиц продукции на час труда, на машину или на фунт материалов, чем его конкуренты.

Тем не менее, большая часть промышленности США по-прежнему занята прямым трудом. На национальном уровне показатели производительности от до означают производительность труда. Бюро статистики труда, основной источник информации о производительности, достаточно логично сосредотачивается на производительности труда. Учет затрат также усиливает эту предвзятость. Например, распределение накладных расходов часто основывается исключительно на рабочих часах. Такой подход мог быть разумным, когда количество рабочих часов составляло большой процент от общих затрат, но сегодня для многих предприятий рабочая сила является второстепенным элементом затрат.Или же предвзятость может быть вызвана тем, что в течение многих лет управление операциями означало «надрывать задницы и брать имена». Если убедить людей работать усерднее — это все, что нужно для повышения эффективности, тогда упор на производительность труда имеет смысл.

Но производительность — это гораздо больше, и многие компании упускают возможности повысить эффективность в нерабочих областях. Возьмем, к примеру, опыт одного руководителя завода в США в компании, занимающейся производством и сборкой. Долгое время ему не нравилось то, как его подразделение распределяло годовой бюджет на повышение производительности в 2 миллиона долларов.Когда его повысили до руководителя всех заводов подразделения, он сразу же пересмотрел расходы на программы повышения производительности. Его интуиция оказалась верной, как показано на Приложении I. Хотя на прямую рабочую силу приходилось только 10% производственных затрат, почти 40% бюджета производительности было направлено на повышение производительности прямого труда. Его подчиненные теперь ищут способы сократить накладные расходы и лучше использовать технологии.

Приложение I Как одна компания не сопоставила расходы на повышение производительности с производственными затратами

Целенаправленное внимание к непосредственному труду может привести к неожиданным последствиям.Несколько лет назад крупный нью-йоркский банк, обеспокоенный затратами на рабочую силу в своем бэк-офисе, внедрил систему для каждого отдела для измерения производительности, определяемой как транзакции на сотрудника. Высшее руководство уделяло внимание новой системе и даже использовало ее для расчета значительной части бонусов, выплачиваемых линейным руководителям. Так что линейные руководители компьютеризировали все, что было видно. Результатом стало повышение производительности во всех отделах, кроме одного — обработки данных. В то время как персонал в остальной части банка сокращался, обработка данных оказалась под невероятной нагрузкой.Он увеличил штат, а также расходы на оборудование и программное обеспечение.

Если это увеличение накладных расходов было лучшим для банка, руководители никогда не могли сказать наверняка; их система измерения была сосредоточена только на производительности непосредственного труда. В нем не анализировались компромиссы между производительностью отделов (более короткое время обработки аккредитивов по сравнению с ростом числа сотрудников, занимающихся обработкой данных) или между сокращением переменных затрат (рабочая сила) и более высокими капитальными затратами (новые компьютеры).

Взгляните на многофакторную перспективу

Проблема с однофакторными показателями производительности (будь то производительность на час труда, производительность на одну машину или производительность на тонну материала) заключается в том, что производительность одного фактора легко повысить, заменив его другим. Труд, капитал и материалы — все это потенциальные заменители друг друга. Эффективное измерение производительности требует разработки индекса, который определяет вклад каждого фактора производства, а затем отслеживает и объединяет их.

Возьмем гипотетический завод, который закупал отливки в качестве одного из этапов производства двигателей. Теперь компания решает закупить этот компонент предварительно обработанным. Предварительно обработанные детали стоят на 20% дороже стандартных отливок, но их покупка позволяет компании увольнять квалифицированных рабочих и продавать свои станки. Что происходит с производительностью? Объем производства остался неизменным, но количество рабочих сократилось, поэтому производительность труда выросла. То же самое и с производительностью капитала в силу более низкой базы активов.Но производительность материалов снизилась на 20%, поскольку объем производства не изменился, а стоимость закупленных материалов выросла.

В такой ситуации индекс производительности, ориентированный только на труд или капитал, создаст сильные стимулы для снижения добавленной стоимости в результате операций, что может вовсе не быть целью руководства. Теоретически процесс принятия компанией решения о покупке или производстве должен предотвратить такие непредвиденные результаты. Но когда высшее руководство прилагает все усилия для заметного повышения производительности, существует реальный риск того, что слишком узкое определение производительности приведет к принятию подчиненными необоснованных решений.

Следовательно, важно многофакторное представление о производительности, но трудно, чтобы один индекс охватил все исходные данные. Использование нескольких различных однофакторных показателей также может дать многофакторную перспективу. В самом деле, даже если на предприятии используется один агрегированный показатель, все же имеет смысл использовать однофакторные показатели, поскольку они помогают определить источники агрегированных тенденций производительности. Большое изменение в многофакторном измерении производительности поднимает очевидные вопросы: связано ли это изменение с одновременным изменением производительности труда, капитала и материалов, или изменилось только одно измерение?

Функция «Не жертвовать» для формы

Многофакторный индекс для отслеживания производительности дает менеджерам удобную систему показателей для ответа на вопрос: «Как у нас дела?» Но индекс может играть эту роль только в том случае, если менеджеры и работники его понимают, что может потребовать определенных компромиссов в математической элегантности и точности.Экономисты и специалисты по производительности любят использовать сложные функциональные формы, когда они объединяют труд, материалы и капитал в один индекс. Вместо того, чтобы просто складывать все или усреднять входные данные, они предпочитают логарифмические и мультипликативные методы. Когда основной целью является изучение поведения производительности, как в статистических исследованиях, эти подходы имеют теоретические преимущества. Но когда основная цель — повлиять на поведение, чем проще, тем лучше должно быть правило. Если люди, использующие индекс, не могут понять его на интуитивном уровне, это, вероятно, не повлияет на их решения и приоритеты.

В «Северном Телекоме» некоторые подразделения следят за тем, чтобы менеджеры и работники понимали многофакторную производительность, включая их в разработку индексов для конкретных подразделений и сохраняя простые индексы. Отдел разрабатывает несколько показателей эффективности (не менее трех, не более семи), которые, по его мнению, отражают суть его миссии. Например, одна группа разработчиков предлагает шесть соотношений, среди которых: переработанные чертежи как процент от общего числа чертежей, просроченные чертежи как процент от общего числа чертежей и сверхурочные часы как процент от общего числа часов.Затем отдел определяет текущую производительность, долгосрочные цели и промежуточные цели для каждого коэффициента. Наконец, менеджеры присваивают коэффициентам веса, чтобы отразить их относительную важность, общая сумма которых составляет 100. Таким образом, индекс дает единый «балл» производительности (средневзвешенное значение соотношений), который измеряет прогресс в достижении согласованных целей таким образом, каждый может понять.

Этот подход не идеален с аналитической точки зрения; нет статистических оснований для ограничения числа коэффициентов, например, семью, а схема взвешивания, несомненно, субъективна.Но Northern Telecom следует основному принципу, который многие другие компании не понимают: решая, нужна ли вам более высокая точность измерения, сначала спросите, действительно ли повышение точности повлияет на последующие действия по повышению производительности. Руководители должны искать меру, которая обещает наибольшее воздействие, а не меру, которая может похвастаться высочайшей точностью или технической элегантностью.

Тот же принцип применяется к сбору данных. Существуют реальные затраты, связанные с разработкой и внедрением сложных систем повышения производительности.Мои исследования показывают, что момент наступает — иногда очень рано, — когда повышение точности не стоит дополнительных затрат. Например, несоответствие между информацией, предоставляемой некоторыми системами бухгалтерского учета, и информацией, необходимой для анализа производительности, часто означает, что обход учетных данных и разработка данных специально для индекса производительности повысит точность. Но это редко окупается.

Затраты могут быть еще выше, если учесть еще один фактор: время, необходимое для разработки и внедрения системы измерения производительности.Потерянное время может напрямую обернуться упущенными возможностями в сегодняшнем нестабильном деловом климате. Как один из менеджеров пожаловался своим сотрудникам: «Объясните мне, как дополнительные шесть месяцев, чтобы получить более точные данные, могут повысить мою производительность в течение этих шести месяцев».

Измерь неизмеримое

Это настоящая проблема — разработать индекс производительности, который фиксировал бы роли непосредственных факторов производства в понятной для рабочих и менеджеров форме. Но проблема идет дальше.В традиционных системах измерения производительности часто упускаются из виду два аспекта производственного процесса, которые становятся очень важными для определения международной конкурентоспособности: время производства и роль сотрудников, помимо рабочих в цехах. Поскольку ни один из них не подходит для прямого измерения, технические специалисты часто предпочитают смотреть в другую сторону. Менеджеры делают это на свой страх и риск.

Первая оплошность, время, не покупается, поэтому ее обычно игнорируют. Но процесс производства, безусловно, требует времени, и тот факт, что его не покупают, не означает, что он бесплатный.Если два предприятия используют идентичные машины, одинаковое количество людей и эквивалентные материалы для производства одинаковых продуктов, большинство индексов производительности будут давать одинаковые оценки. Но предположим, что одно предприятие отправляет заказы в течение трех дней после их получения, а другое занимает три недели. Их продуктивность такая же? Очевидно нет.

Это не преувеличенный пример. Компании все чаще открывают для себя конкурентную силу сокращения производственных циклов — или опасность того, что этого не сделают.Но если индекс производительности не придаст какое-то значение количеству затраченного времени, нереально ожидать, что менеджеры сосредоточатся на сокращении времени выполнения работ. Распределение затрат на хранение запасов — шаг в правильном направлении, хотя большинство компаний фиксируют затраты на хранение намного ниже их реальных конкурентных затрат. Расходы на содержание должны быть не только реалистичными, но и отражать местонахождение запасов (с точки зрения добавленной стоимости), а также продолжительность их хранения. Дополнительная повременная плата, которая фиксирует, сколько времени занимает выполнение заказа, может еще более сосредоточить внимание на возможном выигрыше во времени выполнения заказа.

Новый глава завода по производству листового металла, принадлежащего крупной электронной компании, усвоил этот урок вскоре после того, как занял его место. Основная роль его предприятия заключалась в обработке прототипов новых продуктов, но он обнаружил, что несколько подразделений компании регулярно передают работы по созданию прототипов сторонним поставщикам из-за неприемлемо длительных сроков выполнения заказов на его заводе. Показатели производительности труда, капитала и материалов были вполне удовлетворительными; Рабочий процесс завода был организован таким образом, чтобы максимально использовать возможности людей и машин.Но это означало неправильное понимание его миссии. Итак, новый менеджер ввел индекс производительности, ориентированный на время выполнения работ, и опубликовал результаты на видном месте. В итоге завод сократил время изготовления прототипа с 20 недель до трех дней. Перенастроенная операция делает менее «эффективным» использование рабочей силы и материалов, но может ли кто-нибудь утверждать, что она менее продуктивна?

Второй важный, но часто упускаемый из виду аспект многих систем измерения производительности касается того, чья производительность измеряется.Большинство систем нацелены на вводы в цеху, но эффективность производства зависит не только от того, кто и что там находится. Инженеры, руководители и другие служащие вносят значительный вклад в производительность производства, но лишь немногие системы измеряют их роли. (Упомянутая ранее система Северного Телекома является заметным исключением.)

В значительной степени отсутствие таких показателей отражает две основные трудности количественной оценки производительности в любой сфере обслуживания: измерение выпуска и привязка действий сотрудников к результатам.Для линейного рабочего на автомобильном заводе объем производства — это в основном количество произведенных автомобилей или компонентов. Связь между активностью рабочего и производительностью также очевидна — человек затягивает по три болта на каждой машине, и это действие помогает собрать машину. Измерение производительности продуктовых дизайнеров — гораздо более тонкая проблема. Определение объема производства как простого числа выполненных моделей или прототипов еще не позволяет отразить истинную производительность этих рабочих. Например, разработка элемента, который упростит производство, повысит эффективность всего завода.Если такой дизайн занимает в два раза больше времени, чем более простой подход, это, конечно, не означает, что инженер менее продуктивен.

Невозможно полностью измерить результаты или затраты «белых воротничков», но этот факт не означает, что измерять можно или нужно измерять только продуктивность «синих воротничков». Однако это означает, что менеджеры должны проявлять творческий подход и быть открытыми для нового мышления об операции.

Директор завода крупного поставщика автомобильной промышленности встретил в штаб-квартире сопротивление его просьбе о пополнении своего инженерного персонала.Он знал, что дополнительные деньги будут потрачены не зря, но у него не было системы измерения, чтобы обосновать свою позицию. Инженерно-технический персонал уделял большое внимание улучшению использования материалов на заводе. Поэтому, стремясь к суррогатному индексу, менеджер утверждал, что изменения в индексе производительности материалов могут быть одним из показателей продуктивности команды инженеров. Действительно, со временем, когда размер и опыт инженерной группы увеличились, отношение общего объема производства к затраченным материалам резко увеличилось.В результате изменился взгляд подразделения на взаимосвязь между инженерными функциями и производительностью производства.

Дают ли суррогатные критерии полную картину деятельности группы? Нет. Являются ли они истинными индикаторами производительности? Для экономиста или специалиста по измерениям — нет. Могут ли они сосредоточить внимание руководителей и сотрудников на важнейших аспектах производственного процесса и, следовательно, привести к повышению производительности? да. Показатели производительности в мире белых воротничков могут быть актуальными и эффективными, даже если они не идеальны.

Сравните яблоки и яблоки

В конечном счете, любая система измерения производительности полезна только в том случае, если она используется надлежащим образом. Бремя использования почти полностью ложится на руководство. Сегодня индексы производительности используются для сравнения производительности компаний в отрасли, заводов в компании и отделов на заводе. Результаты влияют на инвестиционный выбор, суждения о закрытии заводов и решения о вознаграждении руководства, поэтому менеджеры должны быть осторожны, чтобы проводить справедливые сравнения.

То, что справедливо, не всегда очевидно. Рассмотрим некоторые неоднозначности, связанные с выходом коэффициента продуктивности. Приложение II описывает продукцию гипотетического завода, производившего два родственных продукта в 1986 и 1987 годах. В 1987 году цена продукта A выросла, поэтому многие покупатели перешли на продукт B. Какие выводы можно сделать об изменении объема производства и, следовательно, производительности, исходя из набора представленных фактов? В зависимости от вашей точки зрения, производительность увеличивалась, снижалась или оставалась прежней.Если посмотреть на номинальную выручку, объем производства резко вырос. Если вы сделаете поправку на изменение цен, сравнив выручку с ценами 1987 года, объем производства снизится. Если вы сосредоточитесь на физических единицах, результат останется прежним. Вы можете обратиться к стандартным затратам в качестве руководства, но они также могут создать запутанную картину, а также вызвать сомнения по поводу точности.

Приложение II Что такое продукция?

То, что на самом деле произошло в компании, зависит от того, что действительно произошло на заводе и на рынке, а не от числа.Был ли продукт А радикально переработан? Было ли некорректно прежнее соотношение цен между двумя товарами? Произошло ли резкое изменение производственных затрат для продукта А? Менеджер должен рассмотреть подобные вопросы, прежде чем оценивать тенденции производительности в таком случае.

Конечно, изменение цен — не единственный важный фактор, влияющий на выпуск. Качество влияет на показатели производительности. Самый производительный завод или компания не обязательно имеют самые низкие затраты на единицу продукции.Тем не менее, у него самая низкая стоимость на сопоставимых с единиц продукции.

Предположим, одна компания производит шины с пробегом на 15 000 миль, а другая компания использует на 10% больше рабочей силы и материалов для производства шин с пробегом на 30 000 миль. Если два предприятия производят одинаковое количество шин, не сразу понятно, какая из них более производительна. Или предположим, что одно предприятие, благодаря прорыву в разработке продукта, использует такое же количество рабочих и машин для производства одного миллиона шин на 15000 миль в 1986 году и одного миллиона шин на 30000 миль в 1987 году.Если сейчас игнорировать цену, является ли выпуск (и, следовательно, производительность) постоянным?

Для сравнения производительности заводов, производящих различные продукты, требуется метод определения эквивалентности. Три наиболее распространенных альтернативы — это стандартные затраты, цена и технические параметры (например, срок службы шин), которые определяют производительность продукта. Ни один фокус не является лучшим; у каждого есть свои сильные и слабые стороны, и менеджеры должны выбирать методы, соответствующие стратегии их компании. Если компания является и хочет оставаться производителем с низкими издержками, она может сосредоточиться на ценах.Если он хочет продвигать инновации, он может использовать технические параметры. Стандартные затраты сосредоточат внимание на внутренних улучшениях независимо от рыночных изменений.

Менеджерам также необходимо интерпретировать тенденции, которые могут создать дополнительную неоднозначность. Например, существует фундаментальное различие между уровнями производительности и темпами изменения производительности. Если посмотреть на фактические тенденции в многофакторном индексе производительности для двух заводов, производящих идентичные продукты (Приложение III), производительность завода A превышает производительность завода B в любой конкретный месяц и за весь период.Но о чьей производительности следует беспокоиться руководству? Как оказалось, завод B резко изменил продолжительность производственного процесса, что значительно повысило производительность. Корпоративная политика подтолкнула завод А в противоположном направлении, и его производительность снизилась. Здесь акцент на абсолютной производительности может скрыть важные тенденции в относительной производительности.

Приложение III Тенденции многофакторной производительности на двух предприятиях

Часто дела обстоят не так, как сначала появляются с данными о производительности.Один крупный производитель после введения многофакторного индекса производительности обнаружил, что его предприятия в начале 1980-х годов значительно снизили производительность. Плохой менеджмент, правда? Неправильно. Спрос на ее продукцию за этот период резко упал, и с учетом фиксированных затрат общая производительность снизилась. У одного растения была особенно большая капля. Плохой менеджмент, правда? Снова неверно. Завод, расположенный в сельской местности, где не хватало квалифицированной рабочей силы, рассматривал квалифицированных и полуквалифицированных сотрудников как постоянные затраты.Уволить этих работников означало бы потерять их навсегда для других работодателей. Значительное снижение производительности в ответ на шестимесячный спад, таким образом, свидетельствует о хорошем управлении; сотрудников следовало оставить. Измерение производительности поднимает проблемы и выявляет изменения, но не раскрывает всей картины.

Действуйте осторожно, но продолжайте

Сложность и неоднозначность измерения производительности не должны препятствовать менеджерам использовать систему.В конце концов, показатели прибыли также далеки от совершенства, но мы привыкли к их недостаткам и научились извлекать из них ценные сведения. Менеджеры должны приступить к измерению производительности, но с осторожностью. Серьезность недостатков системы зависит от того, как она используется; если бонусы или рекламные акции основаны на определенных показателях, они должны быть точными. Но для большинства приложений такая точность не требуется.

Возможно, наиболее важным применением измерения производительности является объективный источник информации о долгосрочных операционных тенденциях.Индекс может привлечь внимание к предприятиям или отделам, испытывающим необычные проблемы или необычно высокую производительность. Сравнение производительности также может вдохновить на полезный обмен идеями. Различия в масштабах вертикальной интеграции или субподряда, учетной политике и многих других факторах часто скрывают относительную производительность компаний. Тем не менее, если бизнес оказывается намного менее продуктивным, чем его конкурент, у него, вероятно, есть настоящая проблема. Менеджеры могут настаивать на том, что разрыв в производительности преувеличен, и могут быть правы.Однако им будет трудно возразить, что его не существует.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1988 г.

Как углубление капитала влияет на производительность труда

Thinkstock / bernardbodo

Майкл Т. Овьянг, помощник вице-президента и экономист, и Ханна Г. Шелл, старший научный сотрудник

После окончания Второй мировой войны экономика США испытывала периодические сдвиги в темпах роста производительности труда, или реальной производительности за час работы.На рисунке ниже показаны темпы роста производительности труда с 1948 года.

В начале послевоенного периода отмечен высокий рост производительности труда (1,3 процента). Затем, в 1970-х и 80-х годах, в экономике США наблюдалось снижение производительности (0,6 процента), которое иногда связывают с резким ростом цен на нефть.

В следующие два десятилетия произошло восстановление производительности труда (0,9 процента), обычно связанное с развитием информационных технологий.Производительность снова замедлилась, что привело к спаду 2007-09 годов, временно повысившись во время и после Великой рецессии, прежде чем опуститься до 0,4 процента.

Что вызвало эти сдвиги?

Поскольку ряд факторов может повлиять на производительность труда, экономисты давно обсуждают причины этих сдвигов. Эти изменения в темпах роста производительности труда объясняются рядом различных потенциальных причин, в том числе:

• Колебания цен на факторы производства (например,г., энергия)
• Изменения в демографических характеристиках рабочей силы (например, молодые люди бэби-бума с низкой производительностью, вступающие в рабочую силу в начале 1970-х годов, и высокопроизводительные старшие поколения бэби-бумеров, покидающие рабочую силу в последнее время)
• Изменения в использовании капитала
• Изменения в технике

Неоклассический учет роста обычно разделяет производительность труда на три компонента:

• Качество труда (возможно, определяется возрастно-демографическим составом рабочей силы)
• Суммарная факторная (или многофакторная) производительность
• Углубление капитала, которое мы объясним ниже

У экономистов были аналогичные объяснения последнего замедления роста производительности.Например, экономист ФРС Сент-Луиса Гийом Ванденбрук предположил, что изменение возрастной демографии является возможной причиной падения производительности. Возрастные демографические данные могут иметь значение, если кто-то считает, что пожилые работники накопили человеческий капитал и имеют более высокую производительность, чем их более молодые коллеги.

Еще одним объяснением снижения роста производительности труда является снижение прироста капитала.

Что такое капитал?

Увеличение капитала означает увеличение соотношения основного капитала к количеству отработанных рабочих часов.Изменения в этом соотношении тесно связаны с изменениями производительности труда при прочих равных условиях. Увеличение капитала в час (или углубление капитала) приводит к увеличению производительности труда.

Например, рассмотрим заводских рабочих на автомобильном заводе. Если рабочие получат более широкий доступ к машинам и инструментам для создания транспортных средств, они смогут производить больше транспортных средств за то же время.

Углубление капитала, таким образом, также обычно ведет к увеличению темпов роста общего выпуска.Углубление капитала также считается основным фактором — если не предпосылкой — экономического развития на развивающихся рынках.

На рисунке ниже показано изменение капитала на час труда в США с 1948 по 2017 год.

Во время спадов количество рабочих часов сокращалось, но капитал оставался постоянным в краткосрочной перспективе, увеличивая капитал в час (или углубляя капитал). Так было во время Великой рецессии, когда капитал на час труда резко вырос.

После рецессии количество часов увеличилось, что привело к углублению падения капитала.Как правило, прирост капитала увеличивается на этапе восстановления бизнес-цикла по мере роста инвестиций в бизнес. Однако на этапе восстановления после рецессии объем инвестиций не увеличился в достаточной степени, чтобы повысить соотношение капитала к рабочей силе.

Соотношение капитала и рабочей силы выросло с посткризисного минимума, но остается на очень низком уровне. Годовые темпы роста в настоящее время ниже 0,5 процента и остаются с конца рецессии 2007-09 годов. Конец 2017 года ознаменовался семилетним ростом ниже нуля.5 процентов, что является самым низким показателем за всю историю сериала.

Заключение

В настоящее время экономика функционирует в состоянии низкой производительности. Одним из объяснений может быть снижение качества рабочей силы, поскольку высококвалифицированные бэби-бумеры выходят на пенсию и их заменяют более молодые, менее опытные представители поколения миллениума.

Однако это объяснение не раскрывает всей истории. Увеличение капитала является важным компонентом производительности, и исторически низкий рост капитала в час, вероятно, способствует нынешнему состоянию низкой производительности.

Дополнительные ресурсы

Разрыв между производительностью и оплатой труда | Институт экономической политики

Обновлено май 2021 г.

Большинство американцев считают, что прилив должен поднять все лодки — что по мере роста экономики все должны пожинать плоды. И в течение двух с половиной десятилетий, начиная с конца 1940-х годов, наша экономика работала именно так. За этот период заработная плата (заработная плата и льготы) типичных рабочих росла вместе с производительностью (сколько рабочие производят в час).Другими словами, по мере того, как экономика становилась более эффективной и расширялась, обычные американцы соответственно получали выгоду за счет повышения заработной платы. Но в 1970-х это начало меняться.

Разрыв между производительностью и оплатой труда типичного рабочего резко увеличился с 1979 г .: рост производительности и рост почасовой оплаты труда, 1948–2019 гг.

Год	Почасовая компенсация	Чистая производительность
1948	0.0%	0,0%
1949	5,8%	1,6%
1950	9,9%	9,3%
1951	10,9%	12,2%
1952	14,4%	15,5%
1953	20,2%	19,4%
1954	22,5%	21,5%
1955	27.4%	26,4%
1956	32,3%	26,6%
1957	35,0%	30,0%
1958	35,8%	32,7%
1959	39,6%	37,6%
1960	42,0%	40,1%
1961	44,2%	44,4%
1962	48.2%	49,8%
1963	50,3%	55,0%
1964	65,0%	60,0%
1965	69,2%	64,9%
1966	71,1%	70,0%
1967	73,4%	72,0%
1968	77,7%	77,1%
1969	80.9%	77,9%
1970	83,3%	80,4%
1971	87,9%	87,1%
1972	97,2%	92,2%
1973	95,4%	97,0%
1974	90,8%	93,8%
1975	90,4%	98,1%
1976	92.2%	103,6%
1977	95,4%	106,1%
1978	97,7%	108,3%
1979	95,0%	108,1%
1980	89,8%	106,8%
1981	88,6%	110,5%
1982	89,1%	108,4%
1983	90.0%	114,5%
1984	88,5%	120,2%
1985	88,0%	123,7%
1986	89,6%	128,3%
1987	87,6%	128,8%
1988	86,9%	132,0%
1989	87,4%	134,1%
1990	86.2%	137,0%
1991	86,1%	138,5%
1992	87,8%	147,5%
1993	88,2%	148,5%
1994	88,8%	150,6%
1995	88,0%	151,6%
1996	88,4%	156,3%
1997	90.7%	160,8%
1998	95,5%	166,3%
1999	98,4%	173,5%
2000	99,6%	179,5%
2001	102,5%	183,8%
2002	106,6%	191,6%
2003	108,7%	201,3%
2004	107.8%	209,4%
2005	107,0%	215,4%
2006	107,3%	217,7%
2007	109,4%	219,8%
2008	109,4%	221,5%
2009	117,8%	228,8%
2010	119,7%	238,3%
2011	116.8%	238,3%
2012	114,7%	239,6%
2013	116,9%	241,0%
2014	117,5%	243,0%
2015	121,2%	246,5%
2016	123,3%	247,3%
2017	123,6%	250,6%
2018	125.2%	254,5%
2019	128,5%	258,4%

ChartData Загрузить данные

Приведенные ниже данные можно сохранить или скопировать непосредственно в Excel.

Данные, лежащие в основе рисунка.

Примечания: Данные относятся к компенсации (заработной плате и льготам) производственных / неконтролируемых рабочих в частном секторе и чистой производительности в экономике в целом. «Чистая производительность» — это рост производства товаров и услуг за вычетом износа за час работы.

Источник: Анализ EPI неопубликованных данных общей производительности экономики из программы производительности труда и затрат Бюро статистики труда (BLS), данных о заработной плате из текущей статистики занятости BLS, тенденций затрат на трудоустройство BLS, индекса потребительских цен BLS и Бюро экономики. Анализ счетов национального дохода и продуктов

Обновлено на основе рисунка A в документе Повышение заработной платы в Америке: почему это наша основная задача экономической политики (Bivens et al. 2014)

Productivity — Pay Tracker

Изменение, 1979–2019 гг .:

Производительность

+72.2%

Почасовая оплата

+ 17,2%

Производительность выросла 4x больше, чем платят

С 1979 года заработная плата и производительность труда разошлись.

С 1979 по 2019 год чистая производительность выросла на 72,2 процента, в то время как почасовая оплата типичных рабочих практически не изменилась, увеличившись всего на 17,2 процента за 40 лет (с поправкой на инфляцию). Это означает, что, хотя американцы работают более продуктивно, чем когда-либо, плоды их труда в основном достаются тем, кто находится наверху, и корпоративным прибылям, особенно в последние годы.

Почему это произошло и как это исправить

Повышение производительности обеспечивает потенциал для значительного увеличения заработной платы подавляющего большинства. Однако в последние десятилетия этот потенциал был упущен. Доход, заработная плата и богатство, полученные за последние четыре десятилетия, не смогли «просочиться» к подавляющему большинству в основном из-за того, что политический выбор, сделанный в интересах тех, кто имеет наибольший доход, богатство и власть, усугубил неравенство. По сути, растущее неравенство не позволило потенциальному росту заработной платы на превратиться в фактического роста заработной платы на для большинства работников.Результатом стала стагнация заработной платы.

Чтобы в будущем повышение производительности привело к устойчивому росту заработной платы и всеобщему благосостоянию, нам необходимо разработать политику, которая воссоздает взаимосвязь между оплатой и производительностью и восстанавливает власть работников, например, в Программе справедливости первого дня EPI и Программе повышения заработной платы в Америке. Без такой политики усилия по стимулированию экономического роста или повышению производительности (крупнейший фактор роста) не смогут поднять типичную заработную плату рабочих.

Ресурсы

Состояние заработной платы в США в 2017 году: заработная плата наконец оправилась от удара Великой рецессии, но продолжает расти слишком медленно и неравномерно | 1 марта 2018 г.

Растущее неравенство в заработной плате было определяющей чертой американской экономики на протяжении почти четырех десятилетий.Хотя в данных за 2017 год мы наблюдаем широкомасштабный рост заработной платы, обычные работники просто восполняют утраченные позиции, а не продвигаются вперед.

Справедливость в первый день: программа по наращиванию потенциала сотрудников и обеспечению качества работы | 22 августа 2018

Справедливость в первый день — это право всех работников на справедливую систему труда с первого дня работы. Программа справедливости первого дня EPI — это систематическая и обширная политическая программа, направленная на возвращение экономических рычагов в пользу рабочих.

Понимание исторического расхождения между производительностью и типичной оплатой труда: почему это важно и почему это реально | 2 сентября 2015 г.

В этом документе представлен обновленный анализ разрыва между производительностью и оплатой и факторов, лежащих в основе этого, а также объясняются варианты измерения и источники данных, используемые для расчета разрыва.

Повышение заработной платы в Америке: почему это основная задача нашей экономической политики | 4 июня 2014 г.

Рост заработной платы на широкой основе является ключом к обращению вспять роста неравенства доходов, повышению социальной мобильности, сокращению бедности, увеличению доходов среднего класса, а также содействию наращиванию активов и обеспечению пенсионного обеспечения.

Как повысить заработную плату: политика, которая работает, и политика, которая не работает | 19 марта 2015 г.

Застой в заработной плате не неизбежен. Это прямой результат выбора государственной политики в интересах наиболее влиятельных и богатых людей, который в последние десятилетия подавлял рост заработной платы для подавляющего большинства.Таким образом, поскольку стагнация заработной платы была вызвана политикой, она может быть смягчена политикой.

Производительность труда — Публикации

Производительность труда — это стоимость товаров и услуг, произведенных за определенный период времени, деленная на количество рабочих часов, затраченных на их производство. Производительность труда измеряет объем производства, произведенный на единицу труда, обычно указываемый в виде производительности в час или в расчете на одного занятого человека. Повышение производительности труда обусловлено технологическими изменениями, повышением эффективности, повышением качества труда и увеличением капитала (когда к определенному количеству труда добавляется больше капитала).Когда используется слово «производительность», оно обычно означает производительность труда, если явно не указано иное.

С национальной точки зрения, показатель производительности труда определяется как ВВП за час работы. Между производительностью и экономическим ростом существует фундаментальная связь:

Темпы экономического роста = Темпы роста производительности труда + Темпы роста общей занятости

Повышение производительности труда фундаментально влияет на темпы экономического роста.В частности, повышение производительности труда необходимо для расширения масштабов экономики, не полагаясь на увеличение числа рабочих. Также существует связь между заработной платой и производительностью. Когда коэффициент распределения труда постоянен:

Скорость роста производительности труда = Скорость увеличения заработной платы

Таким образом, до тех пор, пока коэффициент распределения труда не меняется, повышение производительности труда связано с увеличением заработной платы.